Типы организационной культуры

Варианты организационной культуры классифицируются по различным признакам.

В зависимости от основы выделяются организационные культуры, основанные на власти, на роли, на заданиях, на личности.

Культура, которая основана на власти, – доминирует преимущественно в небольших фирмах, в которых все решения принимает основатель компании.

Организационная культура, которая основана на роли. К особенностям культуры роли относятся четкое и глубокий описание менеджерами работ или процедур. Отбор работников в такую организацию осуществляется с учетом требований, которые выдвигаются руководством. Взаимодействие подразделов, должностных лиц определяется формальными процедурами. Состояние должностных лиц в иерархии управления зависит от их властных полномочий и возможности влияния на других.

Организационная культура, которая основана на заданиях. Основное внимание уделяется успешному выполнению определенных заданий или реализации проектов. Сотрудники оцениваются по взносу в выполнение заданий. Акцент делается на объединении ресурсов для выполнения работы и на совместной работе по достижению целей.

Культура, основанная на личности. В центре культуры такой организации находится личность, которой должны служить все структуры или системы. Главным в данной культуре является удовлетворение интересов “звезд”, а не достижение корпоративных целей. Полная форма организационной культуры такого типу встречается редко.

В зависимости от уровня изучения выделяется субъективная и объективная организационная культура.

Субъективная организационная культура ґрунтується на образцах представлений, веры и ожидания, а также на восприятии персоналом организационного окружения с его ценностями, групповыми нормами поведения и ролями. К элементам субъективной организационной культуры относятся мифы, герои организации, истории о ее лидерах, организационные обряды, ритуалы, запрещения, язык общения. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, стилей руководства.

Объективная организационная культура связана с физическим окружением, которое создается в организации: дизайном помещений и территории, местом расположения, оборудования, мебелью, цветами и объемом пространства, помещениями для труда, приема посетителей/клиентов, отдыха.

В зависимости от структуризации коллектива предприятия и специфики восприятия персоналом выделяются доминирующая организационная культура, субкультура подразделов и групп, а также организационная контркультура.

Доминирующая организационная культура совмещает преобладающие в данной организации нормы ценностных ориентаций, принципов и образцов управления и поведения. Но общая организационная культура предприятия фирмы не является монолитным феноменом. Она состоит из субкультур подразделов и групп, например субкультуры офисных работников и производственных подразделов, центрального аппарата управления и региональных подразделов, бухгалтерии и службы маркетинга, других профессиональных, национальных, религиозных, возрастных, половых групп.

Если определены группы или представители коллектива предприятия не полностью воспринимают доминирующие ценности общей организационной культуры, можно утверждать о наличии организационных контркультур. Контркультуры в организации развиваются тогда, когда работники не довольны политикой руководства, условиями и оплатой труда.

В компаниях разных стран организационная культура имеет свою специфику.

Особенности организационной культуры в украинских компаниях: медленное внедрение корпоративной культуры управления; значительная дистанция власти между руководителями и подчиненными. Менеджеры нередко пренебрежительно смотрят на людей, условия их труда, возможности карьеры. Они не оценивают персонал как важнейший ресурс; не умеют использовать новые технологии в управлении и производстве; пренебрегают долгосрочным планированием. Низкая степень ориентации менеджеров и персонала на долгосрочную перспективу; высокий уровень пассивности и инертности менеджеров и персонала, отсутствие желания проявить инициативу; достаточно высокий уровень индивидуализма, конкурентности при выполнении рабочих заданий, нежелания обсуждать и совместно решать управленческие проблемы; высокий уровень зависимости специфики организационной культуры от высшего руководителя; высокий уровень конфликтности, наличие “контркультур” в подразделах и группах организаций, представители которых не довольны организацией, условиями и оплатой труда.

Особенности организационной культуры в российских компаниях: высокий уровень дистанции власти между руководителями и подчиненными; сочетание черт индивидуализма и коллективизма в поведении работников; достаточно низкий уровень настойчивости, уверенности, мотивации достижения, стремления лучшего выполнения заданий; стремление работать в привычных, четко структурированных ситуациях, с ясными правилами; тенденция проявления озабоченности, переживаний, авральності в новых, необычных ситуациях.

Организационная культура компаний США имеет такие особенности: низкий уровень дистанции власти, достаточно демократические отношения между руководителями и подчиненными; высокий уровень индивидуализма работников; самоуверенность, настойчивость, конкуренция работников, высокий уровень мотивации достижения; низкий уровень избежания неопределенности, новые ситуации и задания воспринимаются как вызов, с которым нужно справиться. Спокойные систематические действия по решению неструктурированных проблем; низкая степень ориентации работников на долгосрочные перспективы.

Организационная культура в японских компаниях имеет такие особенности: долгосрочный набор персонала; высокая степень коллективизма, групповое принятие решений; неспециализирована карьера, постепенное продвижение кадров;значна беспокойство о каждом работнике как к почтенному члену семьи; настойчивость, уверенность, высокий уровень мотивации на достижение; высокая степень ориентации персонала на долгосрочную перспективы.

Немецкая организационная культура характерна такими признаками: невысокий уровень дистанции власти между руководителями и подчиненными; достаточно высокий уровень индивидуализма, самостоятельности при решении рабочих проблем; дисциплинированность, четкая организация труда, настойчивость, сильная мотивация достижения у менеджеров и работников; одинаково результативный труд в структурированных и неструктурированных ситуациях; сбалансирована ориентация персонала на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

Организационная культура в китайских компаниях имеет такие особенности: высокая дистанция власти между людьми, неравенство должностных лиц; низкий уровень индивидуализма, китайские работники более охотно выполняют коллективные задания. Им с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат (к семье, роду, клану, организации). Китайские работники ожидают, что группа (подраздел, организация) защитит их при необходимости, потому они лояльны к группе; средний уровень проявления мужских черт в труде: настойчивости, самоуверенности, конкурентных отношений, высокого уровня выполнения заданий; спокойное отношение работников к неуверенным, неконкретным, необычным заданиям; высокий уровень ориентации на достижение долгосрочных целей, терпения, стойкость.

К подавляющим характеристикам организационной культуры французских компаний относятся: высокий уровень дистанции власти в отношениях между руководителями и подчиненными; значительная степень индивидуализма, самоконтроля при выполнении заданий; сочетание в отношениях между сотрудниками дружеских відноси; заботы, солидарности с конкуренцией, самоуверенностью, целенаправленностью; предоставление преимущества структурированным ситуациям с ясными, четкими правилами, избежание и негативное восприятие неопределенности.

Голандска организационная культура характерна такими особенностями: демократизм, низкая дистанция власти в отношениях между руководителями и подчиненными; высокий уровень индивидуализма при решении заданий; поддержка теплых личных отношений с коллегами, солидарность, беспокойство; спокойное отношение к деятельности как в структурированных, так и в неструктурированных ситуациях; высокий уровень ориентации персонала на достижение долгосрочных целей.

Особенности индонезийской организационной культуры: значительная дистанция власти неравенства в отношениях между руководителями и подчиненными; высокий уровень коллективизма, лояльности к подразделу, компании’ сочетания настойчивости, конкурентности с дружескими отношениями между коллегами; низкий уровень избежания ситуаций неопределенности, спокойное, систематическое решение проблем.

За отраслевой спецификой выделяются культура торговых организаций, спекулятивная, административная, инвестиционная (инновационная) организационные культуры.

Культура торговых организаций характерна для предприятий торгования и сбыта, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм. От работников ожидается увеличение количества соглашений с клиентами, настойчивость в поисках выгодных соглашений, поощряется высокая активность, склонность к экспериментам, наличие таких черт характера как дружелюбие, привлекательность, красноречивость, юмор, прагматичность, умение быстро принимать решение.

Спекулятивная культура – характерная для организаций, которые работают с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы спекулятивной организационной культуры наблюдаются в сфере моды, шоу – бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламном бизнесе, в венчурных компаниях. Происходит быстрое заключение соглашений и получение средств, нужно быстрое использование шансов. Необходимы энергичные деловые работники, молодые по возрасту и “состоянием души”, индивидуалисты с высокой самооценкой, самолюбием, бойцовскими и агрессивными качествами, твердостью, которые демонстрируют нечувствительность и отсутствие эмоций.

Административная “бюрократическая” культура характерна для организации сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, больших, стабильно работающих компаний и банков. В таких организациях сильные тенденции к самосохранению, слабая кооперация, главное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне подсчитаны и обдуманы, общение и поведение осуществляются за субординацией, четко проделанными правилами и ритуалами.

Инвестиционная (инновационная) культура характерна для организаций, которые ориентированы на будущее, – инвестиционных банков, строительных компаний, промышленных предприятиях, которые выпускают средства производства. В работниках ценится обґрунтованість, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска для организации решения глубоко проверяются, принимаются коллективно. Большое значение уделяется профессионализму, опыту, творчеству.

В зависимости от степени привлечения работников к управлению специалисты выделяют корпоративный, консультативный, предпринимательский и “партизанский ” типы организационной культуры.

Корпоративный тип культуры доминирует в традиционно управляемых корпорациях с высоким уровнем централизации в управлении. Характерный автократичным стилем руководства с низким уровнем привлечения подчиненных к определению целей организаций/подразделов и выбора средств их достижения.

Консультативный тип организационной культуры имеют преимущественно институты социальных и других услуг, учебные заведения, заведения здравоохранения. Он характерен высоким уровнем привлечения работников до формирования целей организации, но достаточно низким уровнем привлечения работников к выбору средств для достижения определенных целей.

Предпринимательский тип организационной культуры преобладает в группах и организациях, которые управляются “по целям” или по “результатам” в компаниях со структурой “перевернутой пирамиды”. Характерный демократическими отношениями, высокой мерой привлечения подчиненных к определению целей и средств их достижения.

“ Партизанский” тип организационной культуры преобладает в творческих союзах, клубах, кооперативах. Он характерен отношениями достаточно широкой автономии, когда персонал не очень активно вовлекают в определение целей в организации, но работники имеют значительную свободу в выборе средств достижения определенных целей.

Рекомендации менеджерам по эффективному управлению организационной культурой:

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые стороны организационной культуры. Глубоко укоренившиеся в сознании работников предположения и ценностные ориентиры могут потребовать определенных изменений в системе и структуре управления.

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрым и значительным изменениям в организационной культуре фирмы, так как они приводят к демотивации коллектива.

3. Старайтесь понять и учитывать значимость важных организационных символов (названия компании, логотипа, лозунгов, элементов фирменного стиля).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в организационной культуре, как они влияют на мотивацию персонала.

5. Периодически используйте организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры коллектива.

6. Проводите в жизнь важные ценности организационной культуры с помощью публичных заявлений, выступлений, личных поступков. Для мотивации персонала очень важно видеть личный пример руководства в поддержании организационной культуры.

10.7. Мотивация коллектива при организации нововведений

Организация нововведений, изменений может встретить значительное сопротивление со стороны коллектива. Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса нововведений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время “почивать на лаврах”, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Существуют различные формы сопротивления изменениям.

Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнорировании информации и решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничений деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нару­шении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразделяются на группы.

Экономические мотивы связаны с потенциальной угрозой потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным мотивам относится нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

Личностные мотивы связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неведомым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления, и по мере развития нововведений они могут становиться все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании собственной некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических мотивов сопротивления: отсутствие у людей убеж­дения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью); недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить “старые добрые” порядки; уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Практика показала, что для мотивации коллектива при организации нововведений необходимы следующие условия:

 создание “стартовой площадки” изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

 выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на которые можно опереться;

 вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

 создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду;

 привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными “центрами власти” и широкими массами;

 проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, неформальными лидерами, привлечение их на свою сторону;

 скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согласия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.

Контрольные вопросы

1. Виды коллективов.

2. Основные стадии формирования и развития коллективов.

3. Что могут сделать менеджеры для мотивации коллективов на каждой стадии их формирования и развития?

4. Иерархии мотивов группы.

5. Мотивационный аспект взаимодействия человека и кол­лектива.

6. Факторы, влияющие на мотивацию групп.

7. Что должен сделать менеджер для усиления мотивации группы?

8. Мотивы вступления людей в неформальные группы.

9. Как ослабить мотивацию нелояльной неформальной группы?

10. Организационная культура как основа мо­тивации коллектива фирмы.

11. Методы усиления мотивации коллектива при организации нововведений.

12. Классификация коллективов по степени мотивации людей на работу.

13. Отношения менеджера с неформальными лидерами среди подчиненных.

14. Особенности мотивации однородных и разнородных коллек­тивов. Их сравнительная характеристика.

Дата добавления: 2014-01-11