Делегирование, ответственность и полномочия

РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИЛИАЛЫ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ГРУППЫ

Рисунок 16: Организационная структура, ориентированная на потребителя

Рисунок 17: Региональная организационная структура

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

Полномочиями наделяется не конкретный работник (Иванов, Петров), а определенная должность в структуре управления, которая не должна иметь слишком много или слишком мало полномочий. Одним словом, должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразделения, проекта, задания, при этом оно берет на себя должную ответственность.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

Делегирование – это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителю другому лицу – получателю. Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, но и передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство.

Преимущества делегирования:

v Руководитель имеет возможность освободиться от рутинных работ, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы;

v Повышается эффективность деятельности руководителя;

v Возможно приближение места принятия решения к месту его реализации, что в значительной степени способствует пониманию исполнителями стоящих перед организацией (подразделением) задач;

v Развиваются способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность;

v Удовлетворяются потребности персонала в самореализации, что представляет собой инструмент мотивации;

v Достигается понимание подчиненными роли руководителя, создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры организации;

v В коллективе формируется атмосфера доверия и взаимопомощи;

v Создается команда единомышленников, способных решать сложные задачи.

Не всем руководителям легко дается делегирование. Это зависит от ряда причин:

§ Неуверенность в способностях подчиненных;

§ Предположение, что подчиненный не может понять всю ситуацию;

§ Уверенность в том, что из-за высокой занятости работники не смогут и не захотят взять на себя дополнительные функции;

§ Желание держать все в своих руках;

§ Неумение организовать эффективную работу подчиненных;

§ Опасения, что подчиненный лучше выполнит работу и, в конце концов, займет место руководителя;

§ Боязнь потерять лидирующую роль в коллективе, если часть работ по управлению будут выполнять подчиненные и т.п.

«Полномочия» и «ответственность» - понятия неразделимые в процессе делегирования. Если понятие «полномочие» нам известно, то «ответственность» рассматривается как обязательство выполнить поставленные задачи и ответить за качественное и результативное их решение. Это понятие имеет свою особенность (по сравнению с полномочиями), которая заключается в ограниченности ее вертикального распределения, так как на каждом иерархическом уровне управления полная ответственность возлагается на должностное лицо как руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ ДЕЛЕГИРУЕТСЯ

Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении. Этот принцип известные американские ученые раскрывают так: «Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Другим весьма важным принципом, которому необходимо следовать в процессе делегирования полномочий и ответственности – принцип единоначалия.

Единоначалие понимается как определенная форма построения управления организацией (подразделением), при которой правом окончательного решения производственных задач наделено должностное лицо. Следовательно, принцип единоначалия заключается в том, что любой руководитель несет персональную ответственность за результаты вверенного ему подразделения (проекта) и осуществляет руководство от имени муниципальных или иных органов управления единолично в пределах отведенных ему полномочий. На практике реализация этого принципа напрямую сопряжена с такой категорией, как норма управляемости, которая на каждом уровне управления имеет свое количественное выражение.

Норма управляемости – это максимальное количество подчиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель при конкретных организационно-технических условиях. Количественное выражение нормы управляемости во многом зависит от таких факторов, как:

o Уровень управления (высший, средний, низовой);

o Объем управленческой информации;

o Специфика производства;

o Сложность выполняемых функций и другие факторы.

Учеными было доказано, что норма управляемости на внешних уровнях не должна превышать 7 – 8 человек, хотя на нижних уровнях она значительно больше. Так, для мастера (в зависимости от вида производства и сложности работ) эта норма может быть 18 – 30 человек. Таким образом, нормы управляемости широко варьируются.

Делегирование полномочий может осуществляться различными способами: передачей конкретной области оперативной деятельности; делегированием специализированных проектов; делегированием ответственных заданий. Исходя из этого, рассматривают различные виды полномочий, которые могут быть делегированы:

Линейные полномочия;

Функциональные полномочия;

Рекомендательные полномочия;

Параллельные полномочия;

Контрольно-отчетные полномочия.

Графическая модель (рисунок 18) рассматривается по направлению стрелы (как процесс) слева направо. Как видим, среда организации (внешняя и внутренняя) влияет на общий объем выполняемых работ руководителя (ООВРР). Исходя из объема работ, руководитель формулирует цель делегирования, а затем определяет виды делегируемых полномочий.

  Ц Е Л Ь Д Е Л Е Г И Р О В А Н И Я

Среда

Виды делегируемых полномочий

Линейные полномочия	Функциональные полномочия	Рекомендательные полномочия	Параллельные полномочия	Контрольно-отчетные полномочия
Начальник цеха и другие	Главный инженер и другие	Консультант	Главный бухгалтер и другие	Цель Ревизор и другие
Предписание, что, когда и где необходимо делать для достижения цели в оперативном плане	Предоставление возможности как предположить, так и запретить какие-то действия в области своей компетентности	Консультирование (как поступить в различных случаях)	Подтверждение действий руководителя по использованию материальных ценностей (ресурсов)	Проверка деятельности субъекта управления по конкретным вопросам

Права и обязанности получателя

Рисунок 18: Виды делегируемых полномочий

Дата добавления: 2014-01-13