Базовые понятия

Сравнение американской и японской систем менеджмента

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформирована американским ученым японского происхождения Оучи. Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации так необходимую в современном динамичном мире.

Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, а также производством, сбытом и финансами.

Система пожизненного найма и продвижение в зависимости от выслуги лет и возраста, а также вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения, преимущественно на производстве, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста – основные характеристики этой модели управления.

Американская система менеджмента

Японская система менеджмента

1. Найм работников на относительно короткое время. 2. Индивидуальное принятие решений. 3. Индивидуальная ответственность. 4. Быстрое развитие и продвижение. 5. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому. 6. Строго формализованная структура управления. 7. Четко формализованная процедура контроля. 8. Индивидуальный контроль руководителя. 9. Главные качества руководителя: профессионализм и инициатива. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обуславливается личным результатом. 12. Подготовка узкоспециализированных руководителей. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

1. Пожизненный найм работников. 2. Коллективное принятие решений. 3. Коллективная ответственность. 4. Медленное развитие и продвижение. 5. Целостный (холестический) подход к работнику как к личности. 6. Нестандартная гибкая структура управления. 7. Неформальная организация контроля. 8. Коллективный контроль 9. Основное качества руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль. 10. Личные неформальные отношения с подчиненными. 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. 12. Подготовка руководителей универсального типа. 13. Оплата труда по показателям группы, служебному стажу и др.

Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо.

Способы воздействия руководителя на подчиненных зависят от ряда факторов:

- господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

- размеров организации, характера деятельности ее и подразделений, существующего в низ порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

- положение руководителя на иерархической лестнице;

- психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

- индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или “наступая на горло собственной песне”, ведет себя сообразно обстоятельствам;

- личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, реакции на воздействие со стороны руководителя;

- той или иной комбинации перечисленных факторов.

В зависимости от носителя стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

По эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

- общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и т.д.);

- динамике затрат ресурсов (времени, материальных и денежных средств);

- четкости и рациональности действий персонала;

- морально-психологическому климату, уровню конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;

- уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

- восприятию руководителей коллективом и окружением.

Стили руководства могут сменять друг друга, например в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный (директивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофированное самосознание	Постоянно повышает квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплине	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрения чаще, чем наказания

В настоящее время в литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение.

Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств, применяет определенный стиль руководства.

Руководитель должен знать, когда, где, как и насколько ему может помочь тот или иной метод. Он должен знать, когда именно надо обратиться к соответствующему специалисту. Расширение знаний об этих принципах и методах, о том, как и где их применять, поставит многое в исследовании операций в один ряд с применяемыми сейчас методами изучения работ, планирования и регулирования деятельности фирм. Подготовленный руководитель знает о них вполне достаточно, чтобы решать, где они могут оказаться применимыми и полезными.

Исследование типов руководителей и эффектности руководства, проведены психологами и социологами позволили выявить три наиболее часто встречающихся стили руководства – это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.

В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются, но тенденция просматривается. Возьмите, например, чрезвычайную ситуацию. Пожар. Какая уж тут демократия. Нужны команды, приказы. Быстрые действия. Возьмите боевую обстановку, где нужно быстро реагировать на команды и голосованием решать вопросы возможности не представляется.

Авторитарный или автократичный стиль руководства

Автократичный руководитель располагает необходимой твердостью характера и личной властью, чтобы навязать подчиненным свою волю, и делает это без колебаний. Он максимально сосредотачивает в своих руках полномочия и ответственность, не дает сотрудникам без своего ведома и шагу ступить, стараясь придерживать все “нити управления”. Для утверждения своего “Я” такой руководитель не скупится на психологическое давление, и даже угрозы. Иногда он может проявлять и заботу о настроении и благополучии подчиненных, но демократом от этого все равно не становится, а остается хотя и благосклонным, но автократом.

Специальные исследования показали, что под руководством автократически настроенного шефа удается выполнить большой объем работы, чем при демократе. Но за это приходится платить меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей по отношению друг к другу и к “самому” и одновременно более зависимым и покорным поведением.

Конечно, между автократичным и демократичным стилями управления, представляющими собой две крайности, существует не мало “промежуточных” звеньев. Но основных показателей на “шкале власти” – два.

Один из крайних показателей характеризует эксплуататорский- авторитарный стиль, при котором руководитель, как правило, не доверяет подчиненным, рассыпает направо и налево угрозы им. Все проблемы решаются исключительно на высшем уровне, вниз же спускаются только распоряжения. Мнение сотрудников шефа не интересует, и в лучшем случае он может снизойти до разъяснения, что и как нужно делать.

Понятно, что если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто объясняет его подчиненным, они воспринимают это решение как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. И выполняется решение с оговорками и прохладцей, а, уж, если шеф в чем-то ошибся, сотрудники этому лишь радуются, найдя лишнее подтверждение своего негативного мнения о нем. Они даже ждут таких ошибок, чтобы иметь возможность лишний раз заметить: ”Мы же говорили…” Все это вполне объяснимо – людям обидно, когда их считают “мелкой сошкой” и не удостаивают возможности выслушать. В результате они привыкают быть исполнителями, закрепляя в своем сознании стереотип “наше дело маленькое”.

Для руководителя все это тоже не здорово, поскольку он оказывается в положении виновника за все ошибки, не видящего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя все видят и замечают, но помалкивают отчасти со злорадством, отчасти потому, что думают – его все равно не перевоспитаешь. Руководитель, отлично понимая ситуацию, в бессилии винит по всех бедах обстоятельства или сотрудников, в результате чего создается благоприятная почва для производственных конфликтов. Поэтому при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная – экономические потери, психологические травмы.

Следующее деление на “шкале” соответствует ” благожелательно-авторитарному ” стилю руководства. Начальник относится к подчиненным, в отличии от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. При принятии решений он позволяет себе учитывать их отдельные мнения и под строгим контролем предоставлять определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают.

Однако может быть, что руководитель интересуется мнением подчиненных лишь для того, чтобы его затем опровергнуть и лишний раз подчеркнуть собственное “Я”. А в глубине души он плюет на это мнение, несмотря на его правильность. Если это демонстративно, люди неизбежно начинают работать, спустя рукава, и возникает почва для конфликтов, как и в первом случае.