Интегрированное планирование и модели в логистике ГОТОВО

Управление цепями поставок,

Логистическая цепь – это линейно упорядоченная совокупность взаимосвязанных материальными, информационными и финансовыми потоками физических и/или юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, объектов и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые представляют собой единое целое и целенаправленно обеспечивают физическую реализацию движения и/или преобразования материальных потоков при выполнении каких-либо логистических операций и/или логистических функций на всех стадиях материально-технического обеспечения промышленного предприятия, производства требуемой промышленной продукции и распределения готовой продукции требуемому потребителю. Логистические цепи (или цепи поставок) и логистические системы промышленных предприятий являются важнейшими объектами изучения промышленной логистики [ Мешалкин В.П., Дови’ В, Марсанич А. Стратегия управления цепями поставок химической продукции и устойчивое развитие - М.: РХТУ им. Д.И.Менделеева, 2003. – 542с.].

Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция, и каналы распределения, соединяющие эти объекты, по которым перемещается продукция. Данные объекты могут управляться фокусной компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми производитель товара имеет деловые отношения. Цель компании – эффективное управление своими ресурсами, в том числе продуктами, по мере того как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Гибкость и экономическая эффективность цепей поставок достигается за счет грамотного использования современных концепций управления, внедрения интегрированного планирования, принятия взвешенных решений «сделать или купить», применения современных информационных технологий. Все это создает основу для построения высокоэффективных цепей поставок.[Шматалюк, А. Управление цепями поставок: правильное время для наведения порядка [Электронный ресурс] / А. Шматалюк // Транспорт Российской Федерации. – № 7. – Режим доступа: www.rostransport.com]

Существует различие между заводами, где происходят преобразования физического продукта, и распределительными центрами, где продукция принимается, сортируется, переводится в запасы, извлекается из запасов и отправляется, но не преобразуется физически. Современные цепи поставок – сложная система, состоящая из различных объектов, т.е. либо заводов с возможностями распределения, либо распределительных центров с возможностями физического преобразования продукции.

Цепь поставок, или производственно-логистическая сеть, часто представляется в виде схемы, показанной на рис. 1. Узлы этой сети представляют объекты, связанные между собой ребрами – прямыми транспортными связями. Сети – полезное средство для изображения и обсуждения моделей, тем не менее, необходимо иметь в виду, что сеть на рис. 1 – это только высокоуровневая модель цепи поставок. Детальный анализ требует добавления подробных данных о процессах, ресурсах, мощностях и затратах, описывающих объекты и каналы распределения.

Сеть на рис. 1 имеет пять уровней объектов. Продукты перемещаются «вниз» от поставщиков на заводы-субподрядчиков, от субподрядчиков – на заводы-производители конечной продукции; от заводов-производителей конечной продукции – в распределительные центры; от распределительных центров – на рынки. Обычно цепь поставок может иметь произвольное количество уровней. Более того, продукты иногда могут перемещаться «вверх», например, когда продукты возвращаются на заводы для переработки (доработки, утилизации) или когда продукты многократного пользования возвращаются с рынков в центры распределения (например, многооборотная тара).

Объекты цепи поставок в данном случае – фирмы, производящие или распределяющие физические продукты, которые могут быть неделимыми, как, например, электрическая энергия, природный газ, нефть или информация. В последнем случае мы имеем дело с сетями телекоммуникаций, которые также могут быть рассмотрены как цепи поставок.

Рис. 1. Производственно-логистическая сеть

Функциональный характер носит определение Европейской логистической ассоциации: управление цепями поставок (SCM) – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, например, формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур.

Такой подход позволяет сделать вывод о том, что SCM, значительно превышая уровень компетентности «неинтегрирванной» логистики, действительно ставит новые задачи перед логистическим менеджментом фирмы. Их решение потребует нового уровня взаимодействия логистического менеджмента и других видов функционального менеджмента фирмы. [Уваров, С.А. Управление цепями поставок: проблемы становления и развития: материалы VI Междунар. Науч.-практ. Конф. (2-3 марта 2011 г., г. Красноярск) / Краснояр. Гос. Аграр. Ун-т. – Красноярск, 2011. – Ч. 1. – С. 13-23].

И действительно, управление цепями поставок относится к интегрированному планированию, которое связано с функциональной интеграцией закупок, производства, транспортировки и складской деятельности; имеет отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди географически распределенных поставщиков, объектов и рынков; рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования. К примеру, стратегическое планирование затрагивает решения о приобретении ресурсов на долгосрочный период; тактическое планирование решает вопросы распределения этих ресурсов на среднесрочный период; оперативное планирование решает вопросы, затрагивающие краткосрочную деятельность компании.

В наше время компании стараются найти свое место во все более усложняющемся бизнес-окружении. Они сталкиваются с неустойчивым спросом на все увеличивающийся перечень предлагаемых продуктов в новых регионах, сложностями с каналами сбыта для новых потребителей. Жизненный цикл продуктов и технологий становится короче, и предприятия начинают уделять больше внимания комплексным цепочкам поставок.

Следуя требованиям рынка, лидирующие компании начинают разработку комплексного планирования, которое объединяет все бизнес-процессы, происходящих в цепях поставок, в единую структурированную систему. Это позволяет различным функциональным группам и бизнес-направлениям планировать и оптимизировать свои действия на уровне всей корпорации, учитывая ее бизнес-цели.

Исходя из вышеизложенного, интегрированное планирование может быть определено как процесс разработки и применения единого кросс-функционального корпоративного плана. В связи с этим следует отметить, что выполнение комплексного планирования на высшем уровне требует объединения процессов, календарных планов и информации по продажам, рекламе, клиентам, продукции, производству, закупкам, цепям поставок и способам распространения продукции и даже исследований и разработок в единый план с точки зрения финансирования и реализации в рамках всей корпорации.

При этом следует отметить, что в крупных компаниях, как правило, имеется целый ряд процессов, поддерживающих ее функционирование и управлений в ней. С помощью бизнес-планирования предприятие определяет финансовые, рыночные и бизнес-цели в среднесрочной перспективе (3-5 лет).

В процессе финансового планирования подсчитывается среднесрочный (12-18 мес.) бюджет и просчитываются предполагаемые затраты на достижение поставленных целей, а также отражаются соответствующие показатели оперативной деятельности. С помощью прогнозирования руководство предприятия, во главе с отделом продаж и маркетинга, определяет перечень товаров и услуг, которые будут пользоваться спросом среди покупателей.

В рамках планирования поставок компания, обычно с помощью групп планирования и управления цепями поставок, составляет план производства, закупок и перевозок. Однако очень часто встречается такая ситуация, когда подобные способы планирования существуют на предприятии, но они не скоординированы и работают несвязно. Решения, принимаемые одной системой планирования, не воспринимаются и не учитываются другой системой, а несоответствия планов зачастую не выявляются и не исправляются.

Вместо того, чтобы оптимизировать отдельные процессы планирования, каждый из которых, безусловно, необходим для эффективной работы компании, комплексное планирование направлено на достижение четкой слаженности и согласованности всех планов. Такая слаженность получается благодаря единому набору соглашений и понятий, а также благодаря выстраиванию четких взаимосвязей между всеми процессами планирования для координации действий и для выявления и устранения возможных отклонений.

Основа интегрированного планирования лежит в так называемой концепции «Планирования продаж и операций» (Sales and Operation Planning, S&OP), но связан этот процесс не только непосредственно с планированием объемов продаж и операционной деятельностью. Бизнес- и финансовое планирование являются тоже довольно важными компонентами интегрированного планирования. Такое расширение границ гарантирует контроль и согласованность всех принимаемых допущений и предположений, желаемых уровней эффективности и ежедневных задач по продажам и операциям, а также их соответствие планам бизнеса и ожидаемым финансовым результатам.

При таком подходе расхождения и возможные отклонения от запланированного можно увидеть сразу, а не в конце отчетного периода. Современная синхронизация стратегических, тактических и оперативных планов позволяет более эффективно планировать ресурсы и расставлять приоритеты, гарантирует руководству предприятия более существенный контроль и качественное управление.

В целом следует отметить, что сегодня компаниям, как мы упоминали выше, приходится действовать в условиях все возрастающей сложности бизнеса, комплексности цепей поставок и все большей неопределенности в спросе. И при всем этом необходимо постоянно достигать высоких финансовых показателей и достаточной прозрачности в управлении. В результате руководство получает целый набор несоответствий внутри компании, вызванных в том числе, несовершенными процессами планирования.

Для решения этой сложной задачи компании и прибегают к внедрению интегрированного планирования, централизуя принятие решений по такому кругу вопросов, как прогнозирование спроса и планирование общей потребности по всему холдингу, создание оптимального плана по загрузке производственных мощностей и другим элементам цепей поставок и, в конечном итоге, по созданию единого интегрированного плана. [Прокопетс, Л. В условиях нестабильности особую роль приобритает интегрированное планирование [Электронный ресурс] / Л. Прокопетс, Э. Коул. – Режим доступа:http://www.archstoneconsulting.com/, свободный].

На основании вышеизложенного мы приходим к выводу, что сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками процесса создания, производства, сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участниками жизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей (рис. 2).[ Иванов О.В. Информационная поддержка контура «Логистика и SCM» в системе SAP R/3.// Логистика и управление цепями поставок. - №5. -2005. –С.21-36.]

Рис. 2. Элементы интегрированного планирования

в условиях стратегического взаимодействия

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

1. JIT (Just-In-Time) – точно вовремя;

2. VMI (Vendor-Managed Inventory) - запасы, управляемые клиентом;

3. ECR (Efficient Consumer Response) – эффективное клиентоориентированное реагирование.

4. CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование;

Кратко охарактеризуем каждую из перечисленных выше стратегий.

Концепция Just in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами Just in Time являются интегрированная обработка информации, сегментация производства и поставки, синхронизированные с производством. Эффективность концепции Just in Time заключается в возможности:

− снижения времени производственного цикла до 60 %;

− повышения производительности до 30%;

− снижения уровня запасов до 40 %;

− снижения затрат на контроль качества до 25 %;

− сокращения складских площадей до 15 %.

В концепции Vendor Managed Inventory (VMI) ответственность за пополнение запасов последующего звена цепи поставок переносится на предшествующее звено цепи поставок. В классической системе (Pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах.

На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип). Для достижения эффекта от использования концепции VMI необходимо как внедрение соответствующих информационных технологий, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Концепция Efficient Consumer Response (ECR) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих информационных технологий, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение этой концепции позволяет добиться:

− снижения запасов в дистрибуционных центрах до 40 %;

− улучшения использования транспортных мощностей до 20 %;

− снижение сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50 %.

Концепция ECR представляет собой совокупность концепций, которые должны способствовать «кооперативной оптимизации цепей поставок – от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего конкретный товар».

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя, с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление цепями поставок посредством спроса конечного потребителя – это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация смысла концепции ECR.

Для получения точного знания о потребностях потребителя неизбежна интеграция информационной цепи – предпосылкой для нее является тесная кооперация производства и торговли. В концепции ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Понятие Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) – совместное планирование, прогнозирование и размещение – тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и кооперативное управление. В отличие от ECR, в данной модели основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается этап совместного прогнозирования.

Прежде всего, составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции, т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс и начинается процесс поставок. Ключевые достоинства CPFR состоят в:

− едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей;

− координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах;

− определении динамичного подхода к решению проблемных ситуаций;

− организации гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Введение интегрального планирования для всей цепочки поставок есть основа координации цепи (рис 3).

Рис. 3. Интегрированное планирование

как основа координации логистической цепи

Пример более детального интегрированного планирования представлен на рис. 4.

Координация воплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленные наличными

Рис. 4. Интегрированное планирование в цепях поставок

мощностями, потребностями логистики, размещение запасов, производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее. Процесс планирования включает в себя планирование материальных потоков как внутри компании, так и между различными участниками цепи поставок.

Стратегические цели компании в области маркетинга определяют целевые рынки, состав производимых продуктов, уровень логистического сервиса. Объектами планирования являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию продаж и желательный уровень эффективности всех участников цепи поставок.

Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели деятельности, как валовой доход, объем производства, соответствующие расходы, а также уровень доступных трудовых и капитальных ресурсов. Конкретные планы логистики выражаются в таких показателях как объем грузовых отправок в стоимостных или натуральных единицах измерения. Несогласованность ведет к низкому качеству обслуживания, избыточному уровню запасов или неспособностью достичь финансовых показателей.

Стратегические цели выявляют ограничения по мощностям, а также потребности логистики, производства и снабжения. Знание этих ограничений позволяет заранее предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами, а также дают возможность понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Логистические потребности – это та работа, которая требуется от распределительных предприятий, складского оборудования, транспортных подразделений по переработке планируемого материального потока.

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главная задача планирования размещения запасов – это соблюдение баланса между сроками и комплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочке поставок.

Производственные потребности определяют графики использования производственных ресурсов и находят воплощение с основном календарном плане производства и в плане производственных потребностей. На основе календарного плана производства устанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимых для выполнения производственных планов. Стратегия следования за рыночным спросом означает, что все производство ведется как «на заказ», а следовательно требуется полная интеграция потребности логистики и производства.

Потребности снабжения представляют собой долгосрочные планы пополнения запасов, поставок. На основе этих планов заключаются контракты о графиках поставок сырья и материалов. Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов. В обобщенном виде схему бизнес-процесса планирования можно представить в следующем виде (рис. 5).

Рис. 5. Схема бизнес-процесса планирования

Взаимодействие с клиентами предполагает желательно автоматизированный процесс согласования прогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительных ситуаций, обеспечение прозрачности планов. Планирование спроса подразумевает автоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планирование жизненного цикла товаров, обработка исключительных ситуаций и анализ выполнения.

Корректировка плана осуществляется на основании конфигурируемых бизнес-правил. Преимущества от процесса управления спроса – это улучшение точности прогноза, координация и интеграция всех процессов, непрерывное улучшение процессов, прозрачность, уменьшение запасов, уменьшение складских расходов.

Планирование закупок – это, прежде всего создание плана закупок на основании обратного плана распространения спроса, возможность учета всех производственных и дистрибутивных ограничений, а также необходимых бизнес процессов.

Взаимодействие с поставщиками – сконфигурированный процесс согласования, обеспечение глобальной прозрачности закупок как внутри компании, так и при взаимодействии с поставщиками.

Планирование производства – это оптимизация использования производственных мощностей, минимизация производственных издержек, учет производственных ограничений. Преимущества от планирования производства увеличение производительности, сокращение производственных издержек, повышение уровня обслуживания.

Квотирование по каналам продаж – распределение продукции по каналам сбыта в условиях ограниченных ресурсов.

Планирование дистрибьюции - создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетом фиксированного плана производства.

Планирование поставок дает следующие преимущества – сквозное планирование всей цепи поставок, оптимизация и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизация операционных расходов, учет всех ограничений.

Богомолова, О.Л. Построение интегрированной цепи поставок для обеспечения учреждений системы Департамента образования города Москвы учебниками и учебными пособиями [Электронный ресурс] / О.Л. Богомолова. – Режим доступа: http://www.vybor-group.ru/publicat013.shtml#b6, свободный.

При этом основная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: стоимость сырьевых материалов и других приобретений компании, внутренние и внешние транспортные издержки, инвестиции в оборудование, производственные затраты, затраты распределительных центров, затраты по содержанию запасов и другие виды издержек.

В целом следует отметить, что управление цепями поставок является относительно новым направлением. Оно отражает концепции интегрального бизнес-планирования, которых с 1950-х гг. придерживаются эксперты и практики в области логистики, стратегий и исследований операций. В связи с этим следует отметить, что сегодня интегрированное планирование стало реальностью благодаря развитию информационных технологий, но большинству компаний все еще не хватает знаний о том, как применять и как адаптировать новые аналитические инструменты для достижения этих целей.

Для того чтобы эффективно применять информационные технологии в управлении цепями поставок, компании должны четко понимать различие между формами и функциями трансакционных и аналитических информационных технологий. В результате они стремятся развивать или приобретать системы для анализа корпоративных баз данных с целью разработки планов для изменения своих цепей поставок и более эффективного управления ими.

Основным компонентом этих систем являются оптимизационные модели, раскрывающие сложные взаимосвязи и волновые эффекты, определяющие управление цепями поставок. Они являются единственными аналитическими инструментами, способными проанализировать многомерные числовые базы данных для определения оптимальных планов. Кроме определения планов минимизации издержек или максимизации дохода оптимизационные модели могут определить компромисс между этими целями и стоимостью, сервисом, качеством и временем.

Также следует отметить, что сегодня среди специалистов нет единого мнения о цели управления цепями поставок. Некоторые из них полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли.

На наш взгляд, интересно мнение по этому вопросу одного из известных специалистов по управлению цепями поставок Д. Шапиро: «Управленческие решения о цепи поставок и спросе также очень тесно связаны с корпоративными финансовыми решениями, особенно при планировании стратегии фирмы. Поэтому компании рассматривают оптимизационные модели для анализа финансовых решений, связанных с корпоративным бухгалтерским балансом, таких как годовые изменения фиксированных активов, выплаты дивидендов или выплат по акциям без фиксированного дивиденда. Данные модели могут быть полностью интегрированы в логистические модели, и в связи с этим с недавнего времени финансовые менеджеры стали интересоваться вопросами их внедрения и использования» [Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / Пер. с англ.; под ред. В. С. Лукинского. СПб.: Питер, 2006. С. 29.].

При этом применение оптимизационной модели в компании требует создания оптимизационной системы моделирования. Ключевой элемент в такой системе – база данных для принятия решений о цепи поставок, которая использует данные из корпоративной базы компании, но существенно от нее отличается. Она строится на основе совокупного описания продукта, потребителей и поставщиков предприятия.

Эта база включает в себя следующее:

– зависимости прямых и косвенных затрат;

– подмодели управления производством, транспортировкой, складским хозяйством и материально-техническим снабжением;

– информацию о стоимости и объемах готовых товаров, запасных частей и продуктов, предоставляемых поставщиками;

– информацию о заказах и прогноз спроса на готовую продукцию.

Кроме того, в нее входят исходные и окончательные данные оптимизационных моделей при создании графического представления о структуре и деятельности цепи поставок в настоящем и будущем.

При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

При использовании оптимизационных моделей для стратегического и тактического планирования недостаточно акцентировать свое внимание только на контроле над издержками – модель предусматривает и себестоимость продукции (которая должна быть использована в целях увеличения чистой прибыли путем соответствующего регулирования продаж).

Например, при составлении плана на следующий год представленная в виде модели информация о предельных издержках продуктов, поставляемых на различные рынки, могла бы быть использована для изменения в проекте плана продаж. Продавцы компании должны быть проинструктированы о том, чтобы продвигать продукты на рынки с максимально высокой маржой (возможно, за счет продуктов на рынках с низкой маржой при условии, что общая производственная мощность ограничена).

Трудность в применении модели, затрагивающей управление спросом, состоит в том, что эта модель требует привлечения маркетологов, которые обычно с трудом справляются с количественным анализом. Более того, как только в модель включаются маркетинговые решения и решения о продажах, становится трудно найти пределы, которые могут и должны быть рассмотрены. Тем не менее, интеграция управления цепями поставок и управления спросом привлекает к себе все больше интерес многих компаний, хотя эта область недостаточно изучена [Бочкарев, А.А. Теория и методология процессного подхода к моделированию и интегрированному планированию цепи поставок: автореф. на дисс... д-ра экон. наук. – Спб., 2009. – 28 с.]

Однако, несмотря на растущее количество применения оптимизационных моделей для оперативного, тактического и стратегического планирования цепи поставок, их возможности, как правило, ограничены. Одна из главных проблем, приводящих к такому пассивному использованию моделирования, – выбор метода и средств решения задач оптимизации.

Для отдельных задач оптимизации существует решение в аналитической форме, но это скорее исключение из общего правила. Практические задачи оптимизации цепей поставок, как правило, не имеют аналитического решения в форме расчетных формул. Именно поэтому становится актуальным выбор вычислительного метода и программного средства для их практического решения. Поэтому необходимо рассмотреть общую методологию постановки и решения задач оптимизации.

Дата добавления: 2014-01-13