Культура управления

Управление как вид деятельности должно использовать корпоративную культуру как формируемые в организации нормы, правила, процедуры, принимаемые большинством сотрудников и, поэтому не вступающие в конфликт с управленческими решениями, обеспечивающие наилучшую мотивацию сотрудников.

Организа­ция формирует собственный облик, в основе которого лежат специ­фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Организационная культура – это система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующие стереотипы поведения людей в сфере трудовой деятельности. Можно сказать, что организационная культура – это специфический способ жизнедеятельности организации, представленный в ее философии, символах и в поведении сотрудников.

Компоненты организационной культуры:

ценностно-смысловой компонент –

- этика (ценности, правила);

- психология (образы, установки, мысли, чувства);

символьный компонент –

- язык – формализованный и неформализованный набор употребляемой в организации понятий и шаблонов;

- атрибуты – принадлежности (фирменная одежда, фирменные знаки, гимны и т.д.), достижения (награды, памятные знаки, доски почета и т.п.);

- ритуалы – обряды, празднования, прощания, встречи и т.п.;

- мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах;

- дизайн – художественное оформление компании (логотипы, корпоративная графика и колористика, архитектура, интерьер);

поведенческий компонент –

- психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в коллективе;

- статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим людям, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям. Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности в стиле руководства (лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.

Ценностно-смысловой компонент является управляющим элементом по отношению к остальным компонентам, задавая их содержание.

Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры.

Национальную культуру (культуру в общем смысле) определяют несколько групп факторов:

физическая среда (место проживания формирует определенный склад характера и образа жизни);

общие системы ценностей и верований, например, религия;

исторический опыт, например, пережившие войну и конфликты отстаивают общечеловеческие системы ценностей, мир;

уровень развития – по мере развития экономики растет уровень индивидуализма.

Характеристики организационной культуры. Организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и невидимая (подводная) части (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Уровни организационной культуры

Характеристики организационной культуры позволяют выполнить ее позиционирование в организации:

1) сила – глубина распространения ценностей, степень принятия и преданности персонала организационной культуре. Сила поддерживается системой управления человеческими ресурсами и мощью управленческого воздействия. Сильная культура характеризуется главными (стержневы­ми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте­пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота­цией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые ор­ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются силь­ной культурой: главные ценности организации должны постоянно под­держиваться.

2) однородность – соотношение доминирующей культуры и субкультур. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые при­нимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику органи­зации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отра­жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работ­ники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торго­вый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизон­тальная субкультура. Любая группа в организации может создать суб­культуру, однако большей частью субкультуры определяются депар­таментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела;

3) тип – устойчивый набор отличительных черт организационной культуры. Сильная культура определяет последовательность поведения ра­ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны сле­довать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность де­ятельности в организации формируются с помощью высокой форма­лизации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная куль­тура может быть более эффективной, чем любой формальный струк­турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в под­сознании работника, принимающего культуру организации.

В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории (типа) культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды (рис. 2.3). Они различаются по двум показателям:

1) степени гибкости или уровню стабильности, задаваемым внешней средой;

2) внутренним или внешним стратегическим фокусом компании.

Рисунок 2.3 - Основные типы организационных культур

Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на резуль­тат, клановую и бюрократическую.

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаруже­нию, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенче­ские отклики компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчи­вость на пожелания потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, сти­мулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. Данный тип корпоративной культуры встречается в большинстве э-коммер­ческих компаний, а также в фирмах, оперирующих в таких отраслях, как электро­ника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать.

Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятель­ность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат пред­полагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готов­ность работать много и долго. «Клеем», на котором держится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. В такой куль­туре «приживаются» настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигают поставленных целей, остаются в компании и полу­чают щедрое вознаграждение, остальные увольняются.

Клановая культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделя­ется вовлечению работников в процесс ускоренного соответствия переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры - удовлетворение потребно­стей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и по­купателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе.

Последний тип, бюрократическая культура, отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся со­блюдение правил и бережливость, поощряется методичный, рациональный, упо­рядоченный подход ко всему и вся. Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менед­жеров отходят от бюрократической культуры.

Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех. Какие именно культурные ценности формируются в организации и формиру­ются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от действий менеджеров.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной иници­ативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфлик­тов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая пер­спективами развития производства продукции, фокусируется на эф­фективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффектив­ности деятельности, если культура организации адекватна применяе­мой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) техноло­гические процессы обеспечивают стабильность и эффективность ор­ганизации, когда культура организации акцентирует внимание на цен­трализации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) инди­видуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эф­фективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Формирование организационной культуры – сложный процесс который должен учитывать стратегические и оперативные задачи организации, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формализовать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа организации.

Следует учитывать влияние внешней среды, рынка и социокультурных факторов.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих (рис. 2.4):

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на не­обходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Основатель фирмы ↓
Рыночные условия ↓	Персонал фирмы ↓	Общество ↓
Организационная культура
↑ Факторы формирования
↑ Восприятие требований рынка	↑ Представления о ценностях основателя и персонала	↑ Осознание своего предназначения в обществе
↓ Параметры организационной культуры Миссия Цели, ценности Имидж Репутация ↓
Оказывают влияние на
Качество трудовой жизни персонала	Удовлетворенность трудом	Результативность труда	Деловая репутация компании

Рисунок 2.4 – Процесс формирования организационной культуры

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию лю­дей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка ча­сто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организаци­онная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Органи­зация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в органи­зации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случа­ях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работ­ники организации изучали ее культуру.

Десять наиболее важных качеств современного успешного руководителя-предпринимателя (по В.А. Спивак):

1. Поиск новых или необычных деловых возможностей, инициативность, умение предвидеть события и предпринимать превентивные меры.

2. Упорство и настойчивость, готовность неоднократно предпринимать одни и те же усилия, следуя поговорке «вода и камень точит».

3. Готовность к риску и одновременно активные действия в направлении его уменьшения, повышения контроля над ситуацией.

4. Направленность бизнеса на эффективность и качество, достижение успеха в основном за счет эффективности бизнеса и качества товаров, услуг.

5. Вовлеченность в рабочие контакты, коммуникационная активность.

6. Целеустремленность: умение видеть, ставить долгосрочные цели, корректировать и достигать их.

7. Стремление быть информированным о всех проблемах и субъектах, существенных для дела.

8. Систематическое планирование деятельности, наблюдение и контроль.

9. Способность убеждать и устанавливать связи, коммуникативная компетентность.

10. Независимость, уверенность в своих силах.

Рисунок 2.5 - Классификация типов руководителей-предпринимателей

(по Р. Андерсену- П.Н. Шихиреву)

«Акула»: тип первый в историческом времени и наиболее распространенный в современном деловом пространстве

Вот каково мировоззрение этого типа, если выразить его от первого лица.

В основной своей массе люди, кроме меня, злые, слабые, глупые, ленивые, лживые, порочные существа. Они не ценят добро и понимают только язык силы. Они — средство, объекты, которые надо использовать для достижения цели. Самые опасные из них те, кто умнее, сильнее и выше среднего уровня. Они — мои конкуренты, т. е. враги. Лучший способ вести с ними дело — быть сильнее, хитрее, меньше им доверять. Конкурентов по возможно­сти следует устранять. Если не устраню я, устранят меня. Выживает сильнейший. Победитель получает все. Не такие, как я (лица другого пола, иностранцы и т. п.), — люди второго сорта.

Я живу для себя. Для того чтобы иметь как можно больше денег, чтобы иметь как можно больше власти над людьми и миром, чтобы жить как можно более комфортно и безопасно. Потреблять все самое лучшее, не ограничивая своих желаний. Жизнь дается только однажды, и прожить надо как можно дольше.

Средства достижения цели - любые. Моральный выбор определяется только материальной выгодой.

«Дельфин»: тип более поздний в историческом времени, менее распространенный, но все более утверждающийся в деловом пространстве.

Вот каковы ответы человека этого типа.

Большинство людей достойны уважения и доверия. Добром можно добиться от людей больше, чем силой. Лучший способ вести дело — стремиться к взаимовыгодному результату. Искренность и доверие в деловых отношениях — лучшая основа сотрудничества. Доказывать свое превосходство следует на деле, завоевывая потребителя качеством товаров и услуг при меньших ценах.

Я живу для того, чтобы сделать жизнь — свою и других, материальную и духовную — богаче и лучше. Чтобы оставить о себе добрую память потомкам. Важно не то, сколько я проживу, а то, как я проживу.

Средства достижения цели- любые законные и те, которые не противоречат моим моральным принципам. Опора в основном на свои силы и доверие партнеров.

А с каким бизнесменом — «акулой» или «дельфином» — хотелось бы вам лично иметь дело? Какой руководитель-предприниматель нужнее обществу, благоприятно воспринимается большинством людей?

А теперь взглянем на реалии нашей страны и зададимся вопросом: «Что за референтная группа, называющая себя "элитой", сформировалась у нас в стране?» Она является для многих примером для подражания и желанной целью для социального перемещения, широко демонстрирует обществу образцы своего поведения.

Сравним ее характеристики, определенные известным социологом, членом-корреспондентом РАН Ж. Т. Тощенко, с качествами руководителей за рубежом и качествами руководителей, которые работали в советское время (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Сравнительная характеристика черт руководителей

Качества советского руководителя	Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров (по материалам зарубежных источников)	Основные черты современной российской «элиты»
Партийность Компетентность, деловые качества Дисциплинированность Инициативность Пример в работе и быту Социалистическая предприимчивость Нравственно-психологические качества: ♦ честность ♦ честолюбие ♦ чуткость ♦ умение привлекать людей ♦ справедливость ♦ скромность и простота ♦ уважение к личности подчиненного ♦ верность слову	Ум и логика Образованность. Знание дела Речевая развитость Инициативность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбиционость Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Умение завоевывать популярность и престиж Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение шутить и понимать юмор	Умение урвать Нахальство Игнорирование правил игры Отсутствие нравственных императивов Умение камуфлировать личные и групповые интересы Имитация «служения обществу» Мимикрия, хамелеонство Жестокость Беспринципность Наглость Беспощадность Изворотливость Умение комбинировать Умение вычислять свою выгоду Корысть

Чего хочет общество (идеал) - большинство членов современного российского общества устроил бы перечень, помещенный в графе 1, кроме, конечно, партийности Приводимые качества советского руководителя — это, конечно, проявление партийной идеологии и попытка выдать обществу «желаемое за действительное». Нельзя этот набор качеств воспринимать иначе, чем пропагандистскую акцию, в отрыве от реальности, в которой существовал феномен «двойной» и даже «тройной» морали, присущей многим людям того времени

Но посмотрите, как красиво смотрится этот набор! Уберите «партийность», и иметь руководителя с такими качествами предпочтет чуть ли не каждый. Это один из тех идеалов, на пропаганде которых выросли теперешние пятидесятилетние и старше, что впитали «с молоком матери»; это, по сути, корни, от которых трудно оторваться.

Что касается ожиданий общества в отношении качеств руководителей, то здесь возможны такие точки зрения:

♦ пока нет ясности в перспективах социально-экономического развития, нет и определенности в качествах людей, способных обеспечить достижение этих целей;

♦ качества, проявления которых конкретная группа, а в случае с элитой — все общество, ожидает от руководителя, зависят от уровня руководителя, важности выполняемых им задач, последствий принимаемых им решений, степени влияния на судьбы людей;

♦ целесообразно определить и заняться формированием общечеловеческой нравственной основы личности не только руководителя, но и любого члена общества.

Дата добавления: 2014-01-13