Бар’єри стратегічного планування

Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:
нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;
неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;
низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.
Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис.4.2).

Рис. 4.2. Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання

а)Характеристика бар’єрів стратегічного планування
Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарі-лих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіа-льного та проблемного типу; в 1992—1995 рр. спостерігалися спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини.
Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запи-тання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.
Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, — предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх ша-нсів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.
Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:
недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;
складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;
небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;
страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;
відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.
Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визначеності в діяльності, яка пояснюється перевагами «ручного управління», що є практично синонімом безконтрольної діяльності.
Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи. Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбачають проведення змін. Управління опором — це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом.
Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реалізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважають усілякі обме-ження. До загальних обмежен ь можна віднести: урядові заходи щодо регулю-вання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні норми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських певного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.
Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чинниками: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперуванню). У загальному вигляді план є інструментом, за допомогою якого впорядковується у часі перелік робіт з певними витратами, які необхідно виконати для досягнення цілей.
Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося.

Подолання бар’єрів
П ерехід на нову систему управління економікою, розвиток процесів привати-зації, які супроводжуються створенням самостійних суб’єктів підприємницької діяльності, потребують розробки нових прийомів і методів планування та опанування ними.
Подолання бар’єрів «згори». Сьогодні надійним є лише стратегічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, невизначеного середовища, а також вимагає значної перебудови виробничого потенціалу кожного підприємства як основи для його виживання та подальшого функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.
Встановлення ефективних зв’язків. Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обгрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомо-гою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочу-ються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої системи зв’язків.
Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Це сприяє кращій обгрунтованості планів, їхній коорди-нації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприй-мають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окремих завдань і системи планів загалом.
Перевірка та вдосконалення. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує спадковості та взаємозалеж-ності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), причому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невико-нання запланованих дій, й співвідносять заплановані заходи із станом внутріш-нього та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуальність.
Розробка альтернативних планів. Система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнайменшими втратами на виконання інших планів. Це можливо за умов, коли:
альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;
постійно відстежується взаємозв’язок між діючими та альтернативними планами;
механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;
персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;
альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно.

Дата добавления: 2014-01-14