Кадровый состав

Использование структуры трудовой мотивации при решении кадровых задач

Стимулирование труда

(История про Ходжу Насреддина)

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, - об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условиях эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что было обусловлено трудовыми отношениями.

Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Перечень стимулирующих средств в организации (стр. 331)

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение.

В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Таким образом, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных организациях значительно отличается.

Знание и анализ трудовой мотивации работников помогает более обоснованно решать ряд кадровых задач:

- формирование кадрового состава;

- организация труда;

- обучение и развитие;

- коммуникации.

При формировании кадрового состава следует учитывать предпочтительные типы мотивации (Табл. 1)

Таблица 1. Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутриорганизационных перемещениях персонала

Тип мотивации	Позиция	Примеры
Инструментальный	Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Механизатор, водитель, фельдшер, оператор машинного доения
Хозяйский, профессиональный + инструментальный	Исполнитель на автономной работе	Руководитель среднего звена, ветеринар, бухгалтер
Инструментальный, избегательный	Исполнитель на простых работах	Слесарь, сторож, разнорабочий
Профессиональный	Специалист на работе функционального характера	Агроном, инженер, ветврач, менеджер, специалист по маркетингу
Хозяйский + патриотический	Руководитель подразделения	Начальники цехов, отделов
Хозяйский	Высший управляющий	Руководитель

Организация труда

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации (табл. 2) более эффективно ре­шаются следующие вопросы:

1. Формирование рабочих команд.

2. Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками компании занимае­мых рабочих мест. Выявление трудовой мотивации дает ответ на следующие вопросы:

• кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто — к сужению?

• от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и иници­ативы, а кто будет стараться этого избегать?

3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и ис­полнительской дисциплины.

Таблица 2. Зависимость ожидаемого трудового поведения от мотивации

Тип мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальный	Нейтральное	Только при особом стимулировании	Средняя
Профессиональный	Расширение	Высокая	Средняя, со срывами
Патриотический	Расширение	Высокая	Высокая
Хозяйский	Стремление к системной законченности	Высокая в пределах работы, функции	Средняя, со срывами
Избегательный	Сужение	Отсутствует	Средняя или низкая

Карьерные ориентации

Знание мотивационной структуры (табл. 4) помогает лучше решать следую­щие вопросы:

1. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, в том числе, позволяет получить ответы на вопросы:

• кто будет стремиться к развитию своих квалификаций и прохождению обучения с помощью компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой своего времени?

• какие именно формы и виды обучения — внутрифирменные или на сторо­не — предпочтительны для компании? На кого (какие группы персонала) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности?

2. Оценка карьерных ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соот­ветствии с личными намерениями работников и целями компании.

Таблица 3. Зависимость карьерного развития от типов мотивации

Тип мотивации	Ожидаемые
Карьерные ориентации	Отношение к обучению
Ради дела	Ради власти
Инструментальный	Средние	Средние	Нейтральное или пассивно негативное
Профессиональный	Высокие	Отсутствуют	Активное, позитивное
Патриотический-	Низкие	Низкие	Позитивное
Хозяйский	Средние или высокие	Низкие	Нейтрально негативное
Избегательный	Отсутствуют	Средние или высокие	Активно негативное

Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом.

Особенности трудовой мотивации (табл. 4) позволяют лучше выявить про­блематику отношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не про­явивших себя в этом отношении, а именно:

1. Кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить ис­точником тяжелого, а иногда и разрушительного конфликта в коллективе?

2. Чьи пока спящие лидерские данные позволяют руководству компании опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять место неформального лидера, но кому нельзя этого позволить?

Таблица 4. Зависимость лидерских и коммуникативных данных

Дата добавления: 2014-01-14