Общие и общеконкурентные стратегии

Общие стратегии предприятия – это основной управленческий «план игры» для координации эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, а также для достижения стратегических целей за счет заполнения стратегической дыры путем развития отдельных направлений деятельности на основе разработки соответствующих обеспечивающих ресурсных и функциональных стратегий.

Общие стратегии очень тесно связаны с этапами жизненного цикла предприятия. С помощью формулировки и исполнения соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятия.

Общих стратегий у предприятия может быть великое множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1. Ограниченный рост фирмы.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Объединение каких-либо трех явлений.

Рассмотрим кратко каждую из них.

1. Ограниченный рост. Такой альтернативы придерживаются большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции.

Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действий.

Если организация работает стабильно, и ее рост неуклонно наблюдался в прошлом, то зачем какие-то существенные изменения, риск?

Эту альтернативу применяют обычно в зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статической технологией, когда предприятие довольно, в основном, своим положением.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнями показателей предыдущего года.

Эта альтернатива также применяется очень часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстроизменяющимися технологиями.

Ее могут придерживаться руководители, которые стремятся к диверсификованности своих фирм, чтобы оставить рынки, прибывающие в стагнации.

В неустойчивой фирме отсутствие роста может вызвать банкротство, а в статической отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и утрате прибылей.

Многие руководители ошибочно считают благом быстрый кратковременный рост, который может стать разрушением (вначале может наблюдаться резкий скачок, потом стагнация и разрушение).

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товаров и объемов их выпуска. Внешний – может быть выражен в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую).

Рост может приводить к созданию конгломератов, то есть к объединению фирм в никак не связанных отраслях производства.

Сейчас наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители. И часто эту альтернативу называют стратегией последнего способа.

Уровень целей здесь устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может обозначать здоровый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

· ликвидация;

· отсечение лишнего;

· сокращение и переориентация.

Рассмотрим коротко содержание каждого варианта развития.

Ликвидация. Наиболее рациональной является распродажа материальных запасов и активов организации (с целью расчетов с кредиторами и начала нового дела).

Отсечение лишнего. Иногда фирмы считают выгодным отсоединить от себя отдельные подразделения или виды деятельности. Возможен вариант продажи фирмы с целью погашения долгов и получения денег для вложения их в более выгодное дело.

Сокращение и переориентация. Во время застоя многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности, пытаясь увеличить прибыль, то есть, вначале фирма несет неминуемые потери, а потом возможен резкий рост прибыли за счет сокращения количества операций до управляемого и прибыльного уровня.

К стратегии сокращения обращаются тогда, когда показатели компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Объединение. Стратегии объединения, скорее всего, будут придерживаться большие фирмы, которые активно действуют в нескольких отраслях.

Стратегия объединения – объединение каких-либо трех вышеприведенных стратегий.

После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.

Для разработки общих стратегий используются такие модели и методы, как: «матрица Бостонской консультационной группы», «матрица GE – Mc Kincey», «матрица баланса «жизненных циклов товаров» (Hofer – Arthur D. Little) и др.

Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы, роста / доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. Вместе с тем ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах;

В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной, оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу Значение переменной ОДР равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеете наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно показывают в виде круга, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Матрица роста доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новая продукция чаще появляется в растущих отраслях и имеет статус товара-«проблемы». Такая продукция может оказаться очень перспективной, но она нуждается в существенной финансовой поддержке центра. Пока эта продукция ассоциируется с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что она не сможет стать товаром-«звездой».

Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность: «Когда следует прекратить финансирование этой продукции и исключить ее из корпоративного портфеля?» Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новая продукция, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнесе-диницы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-«дойная корова» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продукцией, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жестокая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» - это продукция, которая имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такую продукцию, если она относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продукции (услуг) следующая:

«Проблема» → «Звезда» → «Дойная корова» → «Собака».

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективной продукции. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 23 товара-«коровы», 12 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле может быть, например, такие траектории [7]:

- «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя». Средства от продажи товаров-«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

- «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

- «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1

Дата добавления: 2014-01-14