Матрица МакКинсей

Матрица БКГ

Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:

– разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

– сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

– разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к «собакам» – при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» – для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка – не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

– стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;

– затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

– стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

– наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

– стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

– каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

– затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

– далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Рис. 15. Матрица МакКинсей

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

– «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;

– позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

– компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

– «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;

– «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1.

Таблица 9.2

Дата добавления: 2014-11-06