Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Типология культур организации




Рассмотрим типологии, позволяющие дать адекватную характеристику корпоративной и организационной культурам государственной службы. Исходя из уровня сплоченности государственных служащих, выделяют сильную и слабую организационные культуры. Сила организационной культуры определяется тремя параметрами:

·количеством ценностей, разделяемых сотрудниками, или «толщина» культуры;

·степенью разделяемости ее ценностей служащими;

·ясностью и непротиворечивостью, согласованностью приоритетов культуры.

Соответственно сильная культура характеризуется более четким определением приоритетов и оказывает большее влияние на поведение членов организации. Ценности такой культуры не только понимаются, но одобряются и реализуются большинством членов организации. В результате – противоречия между декларированной и реальной организационными культурами отсутствуют так же, как и между различными проявлениями организационной культуры. Основные представ­ления для членов организации бесспорны, и они четко знают, какому поведению должны следовать.

В слабой организационной культуре отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения. Приоритет имеют кратко­срочные цели, долгосрочные цели либо отсутствуют, либо незначимы для членов организации. В целом представления о ценностях имеют место, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. В результате руководство принимает противоречивые решения в идентичных ситуациях, имеет различные точки зрения на решение стандартной проблемы. Слабые культуры стремятся закрыться от внешних влияний. Применительно к органам государственной власти дополнительными признаками слабой организационной культуры являются излишняя регламентация, большое количество инструкций, направленность поведения индивида на внешние стимулы (например, указания руководства).

Вторая типология позволяет описать внутриорганизационные процессы, происходящие в государственном органе. Д. Коул выделил четыре типа организационной культуры – бюрократическая, органическая, предпринимательская, партисипативная. Характеристики бюрократической, организационной культуры базируются на предположении, что работники пассивны и нуждаются в управлении и контроле со стороны организации; основной мотив их деятельности – экономический интерес. В рамках органической организационной культуры сотрудники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся к взаимодействию с другими людьми, руководствуясь потребностью в общественном признании. Предпринимательская организационная культура базируется на инициативе самих работников. Сотрудники свободны в своих действиях, пока они способствуют достижению цели – получению максимальной прибыли. Партисипативная организационная культура (культура «участия», команды) предполагает общность ценностных установок, приоритет общеорганизационных целей и взаимодополняемость членов организации. Для нее характерно активное участие всех членов организации в анализе проблем, планировании совместных действий, в оценке и самооценке полученных результатов.

Для характеристики организационной культуры отечественной государственной службы может быть весьма полезной типология, pазpаботанная Чаpлзом Хэнди. Она включает:

·культуру власти;

·культуру роли;

·культуру задачи;

·культуру личности.

Характерными признаками культуры власти является быстрое принятие решений руководством организации в результате баланса влияний и централизованный контроль по результатам. Главные критерии служебной карьеры – личная преданность, быстрая реакция на изменения в окружающей среде, исполнительность и достижение ожидаемого результата.

Олицетворением культуры роли является классическая, строго pаспланиpованная организация (более известная как бюpокpатия). Этот тип организации хаpактеpизуется строгими функциональными и специализиpованными подразделениями, которые кооpдиниpуются аппаратом управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие pегулиpуются по определенным правилам и пpоцедуpам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и pазpешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность важнее гибкости или где компетентность и глубина специализации важнее предприимчивости и творчества.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат. Такой тип культуры подойдет руководителям органов государственной и в меньшей степени муниципальной власти.

Культура задачи отличается тем, что основное внимание в ней уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и гибкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где есть конкуренция, где важна скорость реакции.

Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден контролировать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или орган функционирует плохо.

Большинство руководителей, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации.

Типичные признаки культуры личности обнаруживаются не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре. Если и есть некоторая структура в организации, то она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации. Очевидно, немногие организации могут существовать с таким типом культуры. Например, адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности.

Завершая свою типологию культур, Ч. Хэнди считает нужным подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами. Все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает[15]. Социологические исследования культуры государственной службы России дают основания предполагать в ней наличие признаков нескольких из приведенных выше типов, что необходимо учитывать в процессе реформирования системы государственного управления и государственной службы.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-10-15; Просмотров: 843; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.015 сек.