Понятие и характеристика стилей руководства

Авторитет менеджера

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, а с готовностью и, как правило, без дополнительного административного нажима (рис. 6.7).

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Рис. 6.7. Авторитет как система

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

А.С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

– авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;

– авторитет доброты – «всегда быть добрым» – таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

– авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

– авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

– авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

Система авторитета руководителя неразрывно связана со стилем руководства. Данные понятия не только взаимообусловлены, но и дополняют друг друга.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие, т. е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили1 (рис. 6.8).

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Рис. 6.8. Виды стилей руководства

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами, т. е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду) (рис. 6.9). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Рис. 6.9. Место руководителя-автократа (а) и

руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний

Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях (рис. 6.10).

Рис. 6.10. Авторитарный стиль

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Таблица 6.5. Сравнительная характеристика авторитарного и

демократического стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
авторитарный (директивный)	демократический
«Кредо» принцип   Авторитет Степень организованности Вид решения Вид распоряжений Делегирование полномочий   Вид контроля	Руководитель – повелитель; руководимый – подчиненный По должности (формальный) Детальная организация исполнения работ Единоличные решения Приказ Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них Контроль исполнения	Руководитель – координатор; руководитель – партнер По работе (реальный) Гибкие организационные рамки исполнения работ Коллегиальные решения Просьба Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них Контроль результата

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.

Рис. 6.11. Демократический стиль

В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 6.11).

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся.

Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе (рис. 6.12).

Рис. 6.12. Либеральный стиль

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности, менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

2) «внушает» решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

Уровень зрелости рабочей группы		Соответствующий стиль руководства
Полностью квалифицированная и желающая дальше совершенствоваться	Предоставление самостоятельности. (Определение функции и ответственности работников. Совместное обсуждение результатов.)
Достаточно квалифицированная и продолжающая совершенствоваться		Участие в принятии решений. (Привлечение работников к постановке целей. Консультации и поощрение самостоятельности.)
Малоквалифицированная, но стремящаяся к повышению квалификации		Координация. (Менее глубокий инструктаж и контроль. Поощрение инициативы и деловых контактов.)
Низкоквалифицированная и не расположенная совершенствоваться		Указывание. (Тщательный инструктаж и детальный контроль. Поощрение исполнительности и личных достижений.)

Рис. 6.13. Ситуационное лидерство

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Ситуационное лидерство – определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту (рис. 6.13).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, самые низкие – у коллектива с либеральным и авторитарным стилями руководства (рис. 6.14).

Рис. 6.14. Эффективность различных стилей работы

руководителя

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Необходимо отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД1.

Управленческая решетка ГРИД. Система ГРИД демонстрирует различные способы реализации полномочий руководителем, действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 6.15):

1) забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось У) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премировании и т. п.

	1.9								9.9
	1.1								9.1

Рис. 6.15. Таблица для определения типов управления

Органическая связь параметров для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой (рис. 6.15). В таблице ГРИД 1 балл – это низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая, другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Определённый тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отнесении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 – максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5 – это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 – высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов.

Патернализм (материализм) – это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Иными словами, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

Формы коллегиальности в менеджменте. Особая роль и место в управлении принадлежит коллегиальности. Коллегиальность в управлении предполагает различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений (рис. 6.16).

К формам коллегиальности относятся:

– горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции;

Рис. 6.16. Коллегиальность в управлении

– вертикальная коллегиальность – участие рабочих, служащих, специалистов в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию органов управления.

Коллегиальные органы в организации формируются, как правило, двух типов: совет и совещание (табл. 6.6).

Таблица 6.6. Различия в деятельности совета при руководителе и совещания

Характеристики	Совет	Совещание
Функция	Помогает выработке стратегии деятельности и политики, обсуждает общие вопросы	Обсуждает пути решения конкретной проблемы
Состав участников	Формируется по должностному принципу	Формируется из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов работников
Периодичность функционирования	Собирается регулярно	Собирается по мере необходимости

Следует отметить, что эффективность работы коллегиальных органов напрямую зависит от практики организации и проведения совещаний и заседаний. В первую очередь это зависит от их продолжительности, количества и состава участников и подготовки совещания.

Роли, которые желательно играть участникам заседания:

– председатель – ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает решения;

– ускоритель решения – ведет обсуждение, объединяет мнения и идеи в проект решения;

– генератор идеи – поставляет группе оригинальные мысли, предложения;

– судья – оппонирует высказываемым идеям и предложениям, взвешенно и объективно анализирует их;

– разведчик – наиболее информированный участник, приносит в группу сообщения о всевозможных новостях;

– доводчик – человек, одержимый деталями, обращает внимание участников и проверяет лично каждую деталь проекта решения;

– практик – организатор, планирует и организует выполнение принятого решения, готовит необходимые документы;

– душа группы – способствует установлению дружбы и гармонии отношений, препятствует возникновению напряженности и конфликтов.

Оптимальная продолжительность заседания не должна превышать более одного часа (рис. 6.17), количество участников заседания – 10 человек (рис. 6.18).

Наиболее целесообразным временем проведения заседания следует считать период с 16 до 19 часов. В период же максимальной работоспособности работники должны выполнять свои должностные обязанности (рис. 6.19).

Продолжительность заседания

Рис. 6.17. Зависимость работоспособности участников совещания от его продолжительности

Рис. 6.18. Зависимость широты, глубины и точности

групповых суждений от количества участников заседания

Работоспособность

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6

Рис. 6.19. Среднестатистическая кривая работоспособности

Дата добавления: 2014-11-07