Система розробки та продажу страхових послуг 4 страница

Система представляє собою концепцію стратегічного управ­ління і виміру, що розглядає діяльність підрозділу з точки зору чотирьох вимірів: =>фінансового, =>ринкового (з точки зору клієн­тів), =>внутрішніх бізнес-процесів, а також =>розвитку і навчан­ня. Для українського корпоративного сектору концепція є дос­татньо новою (тим більше для вітчизняних страхових компаній). Концепція управління організацією на базі збалансованої систе­ми показників пропонується як альтернатива традиційній системі бюджетування діяльності суб'єктів господарювання. Вивчивши детально західні джерела щодо впровадження системи збалансо­ваних показників в корпоративні моделі управління, можна зро­бити ряд критичних зауважень щодо реалізації концепції, а саме:

1. Методологія концепції, що пропонується, є менш зрозумі­лою, ніж методологія класичного бюджетування.

2. Впровадження методів управління, орієнтованих на стра­тегію і базованих на принципі децентралізації, потребує високо­кваліфікованого персоналу.

3. Переважна більшість експертів вказує на доцільність за­стосування системи в країнах, які досяглії рівня економіки знань, в той час як Україна знаходиться на стадії індустріального або постіндустріального розвитку.

Втім критичний підхід до нової системи вказує на доцільність її застосування саме в фінансово-кредитній сфері, оскільки:

Ø Прихід багатьох закордонних стратегічних інвесторів в банківську і страхову сферу обумовив прихід нових технологій управління і прогресивних корпоративних стандартів.

Ø Кількість персоналу в фінансово-кредитних інституціях є не такою великою як, наприклад, в промисловості, що робить можливим більший ступінь децентралізації і доведення основ корпо­ративної і функціональних стратегій до більшості працюючих.

Ø Потужні фінансово-кредитні установи мають кошти для впровадження сучасних технологій управління і проведення на­вчання персоналу на постійній основі.

Таким чином, впровадження збалансованої системи показників є цілком можливим на вітчизняних страхових компаніях і в умо­вах українського страхового ринку.

Базується стратегічне управління на основі збалансованої системи показників з дотриманням ряду принципів, серед яких можна виділити такі (табл. 3.3).

Сформуємо більш детально фінансову складову ринкової стра­тегії на основі збалансованої системи показників для типової стра­хової компанії, яка займається страхуванням іншим, ніж страху­вання життя (табл. 3.4).

Основним інструментом впровадження в діяльність компаній і підприємств збалансованої системи показників виступає стра­тегічна картка, яка може розроблятися у вигляді схем або таб­лиць.

Таблиця 3.3.

Принципи стратегічного управління страховою компанією на основі збалансованої системи показників

Принцип управління	Зміст принципу
Переведення стратегії на операційний рівень	Збалансована система показників передбачає мо­дель, за допомогою якої можна сформувати стра­тегію і довести її до відома усіх співробітників най­більш послідовним і доступним способом. Інстру­ментом переведення стратегії на операційний рівень виступає збалансована система показників та розроблена за нею стратегічна карта
Створення стратегічної відповідності організації	Будь-яка страхова компанія складається з багатьох підрозділів та структурних одиниць, кожна з яких може мати свою стратегію. Для досягнення найбіль­шого управлінського ефекту усі окремі стратегії мають бути органічно пов'язані між собою. Визна­чальними будуть корпоративна стратегія, що визна­чає розвиток страхової компанії відповідно до по­ставленої місії і розроблених цілей, ринкова страте­гія, яка характеризує політику компанії щодо реалі­зації страхових послуг та фінансова стратегія за якої формуються довгострокові завдання з фінансу­вання страховика та інвестування вільних коштів
Стратегія як щоденна робота кожного працівника	Усі співпрацівники організації орієнтованої на стра­тегію зобов'язані розуміти її і приймати активну участь у її реалізації з внесенням максимального вкладу до загальних зусиль. Відповідно до цього має бути прив'язана і мотивація працівників. На­приклад, на переважну більшість працівників мають поширюватися функції укладання нових договорів страхування
Стратегія як безперервний процес	В обов'язковому порядку має бути встановлений тісний зв'язок між стратегією страховика і складан­ням операційних бюджетів. В процесі розробки і реалізації стратегії має бути встановлений причин- но-наслідковий зв'язок між діями і результатами роботи, після чого стратегічні завдання можуть коригуватися. Найбільш важливим є бюджет продаж (надходження страхових премій). В процесі змін у зовнішньому середовищі бюджети мають підлягати коригуванню, чим забезпечується безпе­рервність стратегічного процесу
Активізація змін як результат активного керівнигітва топ- менеджерів	Реалізація стратегії має знаходитися під контролем встановлених осіб, які звітують перед акціонерами. При цьому головною метою стає досягнення кра­щих результатів відносно попередніх періодів діяльності підприємства. Особлива увага належить таким показникам як зростання присутності компа­нії на тому чи іншому сегменті страхового ринку, зростанню обсягів продаж страхових послуг, вало­вого прибутку від страхової діяльності

Таблиця 3.4.

Напрямки реалізації фінансової складової бізнес-стратегії для типової страхової компанії

Напрямок	Характеристика
Цілі	Досягти довгострокової фінансової стійкості, що забезпечуватиметься: • високою часткою самофінансування; • прискореним обертанням активів відносно стра­хових премій; • значною часткою високоліквідних активів; • перевищенням обсягу інвестицій над сумою стра­хових резервів; показниками рентабельності, вищими за середні по галузі
Показники	Коефіцієнт автономії - не менший за 0,3 Питома вага поточних зобов'язань в фінансуванні - не більша за 15%. Рентабельність активів - не менша за 18 %
Задачі	Досягати максимально можливого розміру чистого прибутку і реінвестувати його у страхову компанію, зважаючи на проблеми з капіталізацією, які притаман­ні усім вітчизняним страховикам. Налагодити моніторинг рентабельності інвестиційної діяльності (це найбільш проблемна ланка у формуван­ні фінансових результатів вітчизняних страховиків). Забезпечувати постійний контроль за рівнем витрат на ведення справи. Планувати емісію цінних паперів у випадку потреби нарощення присутності компанії на ринку
Ініціативи	Досягти максимально можливого ефекту за основною діяльністю шляхом впровадження комплексного об­слуговування клієнтів, надання супутніх страхових послуг, впровадження нових видів страхування. Переглянути інвестиційну політику страхової компа­нії, враховуючи на появу нових фінансових інституцій (спільні інвестиційні фонди, компанії з управління активами тощо). Впровадити в діяльність страхової компанії сучасні методи удосконалення управління внутрішніми бізнес-процесами

Стратегічна карта може відображати комплекс стратегій ком­панії (від корпоративної до функціональних), а може відобража­ти окремі напрямки, які є важливими з точки зору реалізації стра­тегічних цілей поставлених перед страховиком. Одним з таких напрямків (який на сьогодні є найбільш важливим) є формування прибутку від операційної (страхової) діяльності з врахуванням вимог, які ставляться до її платоспроможності.

4. Контроль страхової діяльності

Успішне функціонування страхової компанії багато в чому досягається за рахунок ефективного контролю, що дозволяє отримати потрібну інформацію для прийняття управлінських рішень. Оцінка реальної ситуації, що складається в кожній конкретній страховій компанії, що функціонує як самостійний господарюючий суб'єкт страхового ринку забезпечується контролем. Тим самим створюються передумови для внесення коректив до запланованих показників розвитку страхової діяльності. Контроль виступає| як функція управління страховою компанією, без якої не можуть бути якісно реалізовані інші функції управління: планування, організація, мотивація. Завдяки контролю страхова компанія отримує один з головних інструментів вироблення політики і ухвалення рішень, що забезпечують нормальне функціонування страховика в умовах складної ринкової кон'юнктури. Багато в чому за допомогою контролю досягаються намічені цілі страхової компанії як в довгостроковій перспективі, гак і в питаннях оперативного керівництва.

У функцію контролю входить збирання, обробка і аналіз інформації про фактичні результати страхової діяльності, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень, розробка заходів, необхідних для досягнення поставленої мети. В зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксація відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Здійснення контролю супроводжується встановленням його стандартів і критеріїв. Стандарти контролю — конкретні результати, стани або дії, ступінь відхилення від яких визначається (вимірюється) в процесі контролю. Як стандарти можуть використовуватися значення показників, регламенти, відображені в положеннях, наказах, правилах і інструкціях.

До основних цілей контролю відносяться:

• своєчасне визначення відхилень, помилок і недоліків|нестача| в роботі виконавців і структурних підрозділів страхової компанії;

• знаходження шляхів усунення відхилень;

• узагальнення і розповсюдження передового досвіду роботи. Основними завданнями контролю є:

• діагностика стану страхової компанії;

• зворотний зв'язок із страховими працівниками;

• інформування страхових працівників;

• спонука або мотивація страхових працівників.

Елементами контролю є:

• адміністративний контроль, який базується на плані організації робіт, процедурах і веденні документації, пов'язаної з наданням повноважень на здійснення страхової діяльності;

• контроль за грошовими потоками страхової компанії;

• контроль за результатами страхової діяльності, який базується на веденні документації, пов'язаної з контролем за плановими і фактичними показниками.

По суті поняття контролю як функції управління страховою компанією зводиться до контролю планів страхової компанії, контролю повноважень страхових працівників, контролю документального оформлення страхових операцій, контролю збереження активів страховика. В зв'язку з цим реалізуються конкретні процедури контролю, тобто послідовність дій із проведення контролю. Ці процедури контролю включають етап вироблення критеріїв і стандартів, етап зіставлення з ними реальних результатів, етап у вигляді ухвалення необхідних корегуючих дій.

Вироблення критеріїв і стандартів передбачає визначезначення конкретних параметрів страхової діяльності, зміни яких піддаються вимірюванню. Ці ж параметри використовуються також в процесі планування страхової діяльності. Всі стандарти повинні співвідноситися з цілями і стратегією страхової компанії. Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, характеризуються наявністю тимчасових рамок і конкретного критерію, по відношенню до якої можна оцінити ступінь|міра| виконання роботи.

Зіставлення досягнутих результатів із встановленими| стандартами — другий етап процедури контролю. Тут визначається, наскільки досягнуті результати відповідають заданим значенням.

Ухвалення необхідних корегуючих дій передбачає усунення відхилень. Можливо також, що на даному етапі процедури контролю будуть переглянуті стандарти. Чим чіткіший зв'язок між цілями страхової компанії і стандартами, які використовуються для контролю, тим більше буде вірогідність того, що процес контролю буде сприйнятий і зрозуміли всіма структурними підрозділами страховика. В процесі коректування модифікуються цілі, переглядаються плани, перерозподіляються завдання для окремих структурних підрозділів страхової компанії і окремих виконавців.

Системність контролю. Контроль, що реалізовується, повинен органічно вписуватися в систему управління страховою компанією. Контрольні функції повинні бути інтегровані у функції планування|планерування|, розробку організаційної структури страховика|страхувальник|, розподіл повноважень і відповідальності, організацію праці і стимулювання персоналу страхової компанії.

Адаптивність контролю до змін в зовнішньому і внутрішньому середовищі страхової компанії Контроль перебудовується відповідно до вимог, що змінилися. Зміни стосуються, перш за все стандартів, термінів, частоти, засобів і методів проведення контролю.

Оптимальність контролю. Обсяг контролю повинен бути достатнім для вирішення поставлених завдань страхової компанії. Надмірний контроль приведе до неефективного витрачання коштів на збір| і обробку непотрібної інформації. Контрольний пресинг дратує| персонал, погіршує психологічний клімат в трудовому колективі страхової компанії.

Економічність контролю. Витрати на функціонування системи контролю повинні відповідати ефекту від його проведення. У кінцевому підсумку контрольні заходи, що проводяться, повинні приносити додатковий прибуток або сприяти його збереженню на певному рівні, запобігаючи втратам.

У управлінській практиці розрізняють: загальний контроль, (контроль страховій компанії в цілому); функціональний контроль (контроль окремої функції страхової діяльності або окремого структурного підрозділу страхової компанії).

Форми контролю можна виділити на підставі того, як він здійснюється. З цієї точки зору розрізняють попередній, поточний і завершальний контроль. Попередній контроль має місце до того, як виконання завдання було розпочате. Метапопереднього контролю полягає у визначенні умов, які можуть перешкодити виконанню роботи, а також в попередженні небажаних відхилень.

Поточний контроль здійснюється в процесі виконання завдання і відіграє роль основи системи зворотного зв'язку. Він направлений на припинення відхилень і порушень в процесі реалізації плану, а також для визначення стадії, на якій знаходиться|перебувати| рішення задачі. Поточний контроль може бути суцільним або вибірковим.

Завершальний контроль здійснюється після закінчення виконання завдання або роботи. Він спрямований на визначення відповідності між запланованими і реально досягнутими показниками. Залежно від того, чи були досягнуті поставлені цілі і в якій мірі вони досягнуті визначається оцінка праці працівника, відповідального за виконання завдання.

По видах контролю вживаного в страховій діяльності можна виділити плановий і раптовий контроль. Плановий контроль здійснюється в плановому порядку, наприклад, щомісячно, щокварталу і т.д. Раптовий контроль здійснюється під час надходження негативних сигналів із зовнішнього або внутрішнього середовища (скарг страхувальника на невиконання посадових обов'язків працівниками).

Бюджетний контроль. Зміст, об'єм і форма цього контролю визначається центром відповідальності. Він базується на розробці бюджетів структурних підрозділів страхової компанії.

Контроль в страховій діяльності підрозділяється на внутрішній і зовнішній. Внутрішній контроль здійснюється керівництвом і службою внутрішнього контролю страхової компанії. Зовнішній контроль здійснюється фахівцями з боку або сторонніми спеціалізованими організаціями (наприклад, аудиторськими фірмами). Практична сторона зовнішнього аудиту зводиться до ревізії діяльності страхової компанії за певний період часу відповідно до встановлених стандартів бухгалтерського обліку і процедур аудиту.

Тема 4. МАРКЕТИНГ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ СТРАХОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ.

1. Задачі, функції та особливості організації маркетингової діяльності в страховій компанії

3. Управління рекламною діяльністю страхової компанії

4. Управління відносинами страховина зі страховими посередниками

1. Задачі, функції та особливості організації маркетингової діяльності в страховій компанії

Аналіз діяльності страхової компанії в умовах ринкової еко­номіки доводить, що цілий ряд напрямків функцій маркетингу є загальним для діяльності різних страховиків. До них належать: орієнтація страхової компанії на кон'юнктуру ринку, застосу­вання стандартних підходів до ряду типових видів страхування, відносини між страховими посередниками, страхова реклама в засобах масової інформації тощо.

Стратегія і тактика маркетингу полягають в тому, щоб за­безпечити постійний контроль над попитом на страхові послуги та своєчасно забезпечувати формування і перебудову стратегіч­них програм і тактику конкурентної боротьби.

Важливим поняттям є маркетинговий комплекс страхової ком­панії, що представляє собою набір інструментів, застосування яких в сукупності дозволяє отримувати бажаної реакції цільово­го ринку страхувальників. Маркетинговий комплекс страхови­ка можна представити у вигляді таблиці (табл. 4.1).

Маркетинговий комплекс містить в собі набір тактичних прийомів страхової компанії для забезпечення прийнятого керів­ництвом рішення про позиціонування продукту на страховому ринку.

Таблиця 4.1

Структура маркетингового комплексу страхової компанії

Маркетинговий комплекс
Страхова послуга	Ціна	Просування	Розпов­сюдження
Умови Обслугову­вання Гарантії	Страховий тариф Страхова премія Страхова вартість Страхова сума Графік виплати страхової премії	Реклама Особисте просування Стимулювання збуту Зв'язки з громадськістю	Канали розподілу Охоплення ринку Місцерозташу вання точок продажу

Не менш важливим поняттям, ніж маркетинговий комплекс страховика, є поняття маркетингового середовища. Під марке­тинговим середовищем розуміють сукупність діючих за межами і всередині страхової компанії суб'єктів і сил, які впливають на розвиток і підтримку службами маркетингу вигідних взаємовід­носин з цільовими страхувальниками. Маркетингове середови­ще містить як загрози, так і можливості. Його структуру можна представити так (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Структура маркетингового середовища страхової компанії

Рівень ієрархії систем по відношенню до страхової компанії	Склад елементів
Макросистеми	Політико-правова, демографічна, економічна, соціально-культурна, природна, науково-тех­нічна та інформаційні системи
Однорівневі зі страховою компанією системи	Маркетингові посередники (агенти, брокери), контактні аудиторії(засоби масової інформа­ції, державні установи, суспільні організації, широкий загал), цільова аудиторія (страху­вальники юридичні і фізичні особи)
Підсистеми страхової компанії	Структурні підрозділи страхової компанії, які співпрацюють зі службою маркетингу
Служба маркетингу страхової компанії	Керівництво служби маркетингу та співро­бітники (маркетологи)

Розрізняють стратегічний, оперативний та організаційний мар­кетинг страхової компанії.

До заходів стратегічного маркетингу відносять:

Ø дослідження страхового ринку та його сегментацію;

Ø визначення індикативних показників страхової продукції;

Ø розробку пропозицій та проектів щодо стратегії подаль­шого розвитку страховика.

Оперативний маркетинг передбачає:

Ø аналіз поточного стану реалізації страхових послуг;

Ø професійну підготовку фахівців та страхових посередників;

Ø організацію проведення рекламних заходів і зв 'язків з громад­ськістю;

Ø розробку та впровадження додаткових сервісних послуг страхувальникам.

У межах організаційного маркетингу вирішуються такі зав­дання:

=> моніторинг організаційних взаємозв 'язків у структурі стра­хової компанії;

=> підвищення ефективності взаємодії структурних підрозділів страховика;

=> впровадження заходів щодо зміцнення корпоративної куль­тури персоналу страховика.

Маркетингова діяльність страхової компанії підлягає ретель­ному плануванню. Маркетинговий план є одним з головних до­кументів. Його розробка, розгляд і прийняття передують скла­данню інших планів страховика.

Виходячи з концепції маркетингу, його процес може бути зве­дений до двох основних функцій:

1. Формування попиту на страхові послуги і здійснення їх реа­лізації.

2. Забезпечення страхових інтересів.

Формування попиту на страхові послуги є найбільш важким завданням, що витікає зі специфіки страхової послуги, її відмін­ності від інших товарів та послуг.

Функція формування попиту представляє собою достатньо складну систему, яка складається з аналітичної, виробничої і збу­тової підсистем, що відображено на схемі (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Складові функції формування попиту на страхові послуги

Функція задоволення страхових інтересів реалізується за до­помогою високої культури страхового обслуговування, чіткої організації роботи страховика зі здійснення страхових виплат. Головним принципом більшості страхових компаній є те, що будь-який відвідувач є потенційним клієнтом і від того, як буде прове­дено першу розмову, яким буде інтер'єр офісу в значній мірі за­лежить стане цей відвідувач клієнтом даної компанії чи звернеть ­ ся віндо конкурентів. Однак слід зазначити, що підвищення рівня сервісу потребують здійснення витрат на утримання страхової компанії і, як наслідок, збільшення вартості страхових послуг. Дуже важливим для іміджу страховика є своєчасне і в повному обсязівиконання своїх зобов'язань за договорами страхування.

Зважаючи на важливу роль маркетингу для розвитку будь- якої страхової компанії та досягненню нею поставлених страте­гічних цілей, діяльність в даній сфері здійснюється відокремле­ним структурним підрозділом (службою маркетингу страхової компанії). Завданням такої служби зазвичай є розробка марке­тингового комплексу з метою виведення своїх послуг на страхо­вий ринок та забезпечення їм конкурентних переваг за рахунок ефективного позиціонування.

Для розробки маркетингового комплексу служба маркетингу страхової компанії проводить маркетингові дослідження, розроб­ляє нові страхові послуги, формує маркетингові плани за напрям­ками страхування. Забезпечення реалізації розроблених страхо­вою компанією страхових послуг є основним продуктом служби маркетингу страховика.

Дата добавления: 2014-11-07