КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Анализ стилей
Система реализации основных стилеобразующих факторов
Среди особенных факторов выделяются: • удовлетворенность трудом; • взаимоотношения в коллективе; • организация труда; • удовлетворенность оплатой труда; • применяемые руководителем методы управления в тех или иных ситуациях. В стилях управления фокусируют свое влияние другие объективно-субъективные и общие (объективные) факторы: • регламентированные общественные требования; • средства управленческого труда; • доступность и состояние социальной, экономической и технической информации; • общие характеристики крупномасштабных объектов управления — исторические факторы, территориальные факторы, национальные традиции. Влияние этих факторов имеет существенный характер, определяющий контуры всех стилей управления. Но для каждого в отдельности это влияние опосредовано состоянием ситуационных и поведенческих факторов. Рассматривая стиль как синтетический индикатор отношений управления, в его формировании целесообразно выделить три уровня. 1. Уровень личности руководителя. Для него характерны субъективные факторы, индивидуальность стиля, оценка стиля, прежде всего по качествам руководителя и применяемым методам управления. 2. Уровень группы. Для него характерны взаимосвязи единичных и особенные факторов, оценка стиля управления по состоянию характеристик группы.
3. Уровень процессов. Для него характерны структурные взаимосвязи особенных и общие факторы, а также характеристики трудовых процессов, оценка стиля по результатам производства, тестовая оценка. Независимо от уровней на формирование оказывают влияние не столько те или иные комплексы факторов, сколько взаимосвязи в этих факторах: • структура методов управления; • структура управленческих решений; • структура задач и функций управления; • организационная структура управления. Наиболее объективную оценку стиля управления может дать только структурный анализ стилеобразующих факторов. Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям – авторитарному и кооперативному - соответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и либеральным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, например шесть типов стилей вместе с экстремальными: руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль); руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои решения; руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит; руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение; руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение; руководитель принимает развивающееся решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль). В зависимости от степени права решений и рамок компетенции сотрудников дифференциация стилей может быть несколько иной.
Области принятия решений при авторитарном и кооперативном стилях.
А — руководитель решает и предписывает; Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений; В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотрудникам, чтобы учесть их мнение; Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение; Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение; Е — группа принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решения; Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор “внутри и снаружи”. Уменьшение авторитарности стиля означает в равной степени возрастание кооперативности стиля управления. Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разделяют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на демократический, социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типовая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления. Двухфакторный способ анализа стилей. В 1970 –80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей – ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифференциация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи – сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или – или» (например, автократ не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель – сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного признака стилей управления применяется ориентация на производственные задачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.
Исследования стилей менеджеров (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее удобно могут быть определены в системе координат “забота о производстве — забота о людях”, позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие “забота о” используется, чтобы передать, как менеджеры действуют, а не для того чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы. Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, т.е. среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенности работой, степени личного участия психологический климат, социальная ориентация. Столь же широко трактуется забота о производстве. Она включает аспект результатов, ориентацию на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции. Управленческая сетка 9´9 с 81(92) стилем поведения менеджера, которая включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» - высокой. Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пассивность. Это пассивный стиль с минимальным влиянием на людей и достижением успехов в работе. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто ретранслируют информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но и нет заботы. Нет интереса и нет отдачи. Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая – о людях) — управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. На первом месте результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи просты, а сотрудники имеют тоже простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, которые обращаются с сотрудниками, как с роботами.
Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая – о людях) — «клубное» управление. Акцент на интересы сотрудников дает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — “любимец”. Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей. Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, удовлетворенная трудовая мораль на основе уравновешенности между ориентациями на людей и задачи. Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — синтез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом, преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников. Как стать менеджером в стиле 9.9? На этот вопрос таблица не дает ответа. Она не говорит также о том, почему менеджер попадает в одну или другую часть таблицы или где место лидера. А причина может заключаться в личности лидера. Стиль лидерства – результат влияния ситуации, личности и сотрудников. Четырехфакторный анализ стилей. Идеального стиля лидерства, подходящего для всех сотрудников, эффективного даже в конкретной ситуации и данной структуре, нет. В конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от решений. Но каждое решение действует только в настоящем времени, оно прогнозирует будущее развитие событий, и его качество до реализации определить практически невозможно. Включение измерений, ориентированных на будущее, приводит к интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение. Если в исследованиях используют четыре фактора, то каждый из этих факторов разделяют не на 9, а только на 3 ступени: 1 — низкая интенсивность действия; 2 — средняя; 3 — высокая. Обобщенная схема анализа стиля. Каждый фактор рассматривается как независимое слагаемое стиля. При двухфакторном анализе мы комбинировали только экстремальные варианты стилей. При трехбалльной шкале и четырех факторах мы получим то же число стилей, что и при девятибалльной шкале и двух факторах: 34= 92= 81 тип стилей. Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определяют сами факторы. Эти факторы, так или иначе, структурируют заботу о людях (у), заботу о производстве (х), но в конкретных ситуациях. Пусть x = M 2+ M 3; y = M 1+ M 4; где M 1— дружеское обращение с подчиненными; M 2— активность, стимулирующая работу сотрудников; M 3— иерархический контроль и нажим (давление); M 4— предоставление подлинного участия в решениях. Исследования ученых показали, что факторы М 1— M 4наиболее нагружены (“заряжены”) следующими переменными, выражающими как положительную степень проявления качеств, так и его противоположность: М1: • лидер сохраняет дружеское расположение в случае ошибок; • лидер коммуникабелен и априори настроен дружески; • лидер создает творческое настроение; • обращается как с равным партнером; • личный гнев выпускает при сотруднике; • не тактичен и не вежлив; • злопамятен в спорах; • издевается, насмехается при ошибках; • дает указания в приказной форме; М2: • побуждает к самостоятельной деятельности; • лидер в делах организации, оптимист; • увлекает собственной активностью; • дает точные указания для работы; • высказывает признание хорошей работы; • побуждает к лучшей работе; • подразделение лидера обязано быть впереди всех; • идет на уступки; • принимает решения без опроса; • дает почувствовать, что является шефом. М3: • от сотрудников ждет идей; • идет на уступки первый; • пунктуален; • выдает задание без жестких указаний. М4: • изменение области работы без страха; • в процессе принятия решения стремится к соглашениям; • интерес к личному благополучию сотрудников; • доволен прилежными сотрудниками. Баумгартнер в его работе “Производственный стиль лидерства: исследование типологии и рациональности” определил, что факторы М1- М4, составляют 57% от общего числа стилеобразующих факторов и имеют следующее разделение: М1 — 25%; М2 — 14%; М3 — 7%; М4 — 11%. При четырехфакторном анализе с трехступенчатой шкалой каждый фактор обозначает тип стиля с помощью четырех цифр, например 1.3.3.1. Этот тип стиля соответствует типу 9.1. Графическое представление крайних стилей 1.3.3.1 (9.1) и 3.1.1.3. (1.9).
Дата добавления: 2014-10-15; Просмотров: 1119; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |