Майкл Т. МакГалли. С тех пор как эти трудности появились — во сколько они вам обошлись?

С тех пор как эти трудности появились — во сколько они вам обошлись?

*

*

Прямые затраты, такие, как потраченное время и материалы?

Непрямые затраты, такие, как срыв рабочих графиков по этому

участку работы? Стоимость для других отделов вашей организации?

·

·

·

·

Когда появились трудности, — как это повлияло на ваших клиентов или покупателей?

Привело ли это к потерям с их стороны? Привело ли это вас к потере выгодных клиен­

тов? Как часто? Во сколько это обошлось вам?

Предположим, я мог бы (заполните в соответствии с тем, как ваш товар может помочь в

этой ситуации)? Как бы вам это помогло? Если выражать в деньгах, какой эффект это

имело бы для вас?

Если бы вы смогли устранить эти трудности, — какую выгоду вы бы получили? (Другой

вариант): Если вы снизите влияние этих трудностей, допустим (на 10 процентов, на 30

процентов и так далее), — каков был бы ваш выигрыш?

(Для ДМ, которые говорят что-то вроде «Это принесло бы очень много»): «Можете ли

вы перевести это в денежную форму?»

*

Как насчет прямой экономии — например, экономии материалов и

трудовых резервов? Как это может выражаться в деньгах?

* Какими могут быть непрямые выгоды (например, сколько может стоить

избежание срывов рабочих графиков)?

* Каков будет реальный денежный эффект для клиентов и покупателей?

Поддерживаете ли вы свое доброе имя и репутацию, доставляя ваш

товар точно в указанное время? Если вы сможете избежать потери

выгодных клиентов, сколько вы на этом выиграете?

Общие правила:

· На стадии обзорных вопросов задавайте как можно более открытые вопросы, что­

бы дать возможность ДМ разговориться.

· Как только вы перешли к сфокусированным и ценовым вопросам, — избегайте от­

крытых вопросов, задавайте больше закрытых вопросов.

· Используйте «да-нет» вопросы только для подтверждения конкретных фактов.

(Это объясняется тем, что «да-нет» вопросы способствуют закрытию дискуссии.)

Задавая вопросы, держитесь в рамках беседы, ни в коем случае не переходите к

допросу. Пусть собеседник почувствует, что вы хотите узнать о ситуации как можно

больше в качестве помощника, а не экзаменатора.

Внимание: Помните о том, что ДМ, возможно, не захочет отвечать на некоторые

ваши вопросы из соображений безопасности. Например, он может посчитать, что ваши

вопросы подошли слишком быстро к информации частного характера, которую он не

хотел бы разглашать за пределами компании. (Эта щекотливая сфера может включать

вопросы рабочих процедур, трудности с персоналом в конкретных областях, цены на

продукцию, потенциальную рентабельность и т. д.)

Сигналы могут быть разными, от невербальных (как, например, выражение лица или

колебания перед ответом) до прямого отказа отвечать на вопрос.

Если вы столкнетесь с таким отказом, предложите разумный компромисс, с которым

вы сможете работать, намереваясь проиллюстрировать свою идею.

«Я чувствую, что эта сфера связана с некоторой конфиденциальной информацией и понимаю,

что детализировать ее вы не станете. Будет ли разумно, — для иллюстрации экономических

возможностей моего предложения, — принять обычные почасовые расценки в размере?

Если это так, давайте воспользуемся этим значением. Вы, разумеется, можете предложить соб­

ственные цифры — как вы считаете нужным. Другими словами, не хотите ли вы предложить

цифры, которые мы могли бы использовать?»

 

Глава 12

Продажи с помощью вопросов: вопросы

Дата добавления: 2014-10-15