Принципы схемы организационной структуры

Управленческие системы координации и контроля

Формы организационной структуры

Проектирование организационной структуры

Иерархия в структуре организации

Принципы организационной структуры

План

Чаще всего, в том числе и в учебниках по стратегическому менеджменту, формулирование и реализация стратегии отделены друг от друга. Это предполагаемое разделение – чистый вымысел. Очевидно, что формулирование стратегии без учета ее реализации приводит к плохо разработанной стратегии. Фундаментальным недостатком корпоративных систем планирования 25-летней давности являлось отделение формулирования стратегии, считавшегося задачей корпоративных руководителей и отдела стратегического планирования, от ее выполнения, которое возлагалось на менеджеров среднего звена и руководителей подразделений. Поговорка «Структура вытекает из стратегии» отражает такой последовательный переход к созданию стратегии.

Высказывание относительно «великой стратегии и паршивого исполнения» выражает необоснованное доверие к стратегу. Если стратегия была разработана без учета способности организации реализовать ее, то это – плохая стратегия. С аналитической точки зрения, инструменты формулирования стратегии опираются на принципы организации, которые обычно ассоциируются с «исполнением стратегии».

Как мы уже отмечали, способности фирмы зависят от ее организации – того, как люди сотрудничают друг с другом. Если способности – это фундамент стратегии фирмы и если они являются продуктом структуры, координирующей группы ресурсов для осуществления этого сотрудничества, то можно смело утверждать, что стратегия проистекает из структуры. Однако главным моментом является не выяснение того, что первично, а что вторично (курица или яйцо), а признание факта тесной взаимозависимости структуры и стратегии.

Организационные структуры преобразовывались, отвечая на требования внешних и изменений, и прошли длинный эволюционный путь от простейших линейных до многоотраслевых корпораций, основной характеристикой структуры которых стало разделение ответственности: за производственную деятельность на уровне подразделений отвечали генеральные менеджеры, а стратегические обязанности брал на себя головной офис. Корпорация, состоящая из нескольких подразделений, сочетал в себе централизованную координацию с эффективностью и гибкостью реагирования, присущими децентрализации на операционном уровне.

Генри Минцберг полагает, что «Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления глиняных горшков до высадки человека на Луну – выдвигает два фундаментальных и противоречащих друг другу требования: разделения труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить просто как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем они координируются».

Поэтому начнем с этих двух фундаментальных организационных требований: разделение труда (или специализация) и координация.

Специализация и разделение труда

Фундаментальным источником эффективности производства является специализация, особенно разделение труда на отдельные задачи. (Генри Форд добился высокой производительности труда, установив конвейерные линии и разделив операции. Время, потраченное на сборку автомобиля уменьшилось со 106 до 6 часов).

Однако, чем глубже разделение труда между различными специалистами, тем больше затраты на координацию. Причем, чем изменчивее и менее постоянна внешняя среда, тем больше решений приходится принимать и тем выше затраты на координацию.

Координация

Независимо от того, какими бы великолепными специализированными навыками ни обладали люди, если они на смогут скоординировать свою деятельность, производства не будет. Каким образом люди внутри организации координируют свои усилия? Рассмотрим действия четырех различных механизмов координации:

· Цена. На рынке координация достигается через ценовой механизм. Внутри фирмы также существуют ценовые механизмы. Различные отделы и подразделения могут заключать торговые сделки со своими непосредственными коллегами, при этом внутренние цены (трансфертные цены) определяются корпоративным руководством или устанавливаются на основе договоренностей.

· Правила и директивы. Согласно трудовым договорам работники выполняют определенный диапазон обязанностей, подчиняются правилам внутреннего распорядка и выполняют конкретные указания.

· Взаимное согласование. Это простейшая форма координации представляет собой взаимное урегулирование отношений между людьми, встречается в командах, где нет лидеров, и в рабочих группах.

· Рутина (заведенный порядок). В организациях, где действия периодически и последовательно повторяются, координации, основанная на взаимном согласовании и правилах, является составной частью организации и является основой организационной способности. Если организации должны чрезвычайно эффективно и точно выполнять сложные действия, то координации, основанной на правилах, директивах и взаимных согласований, недостаточно. В этом случае координация должна стать составной частью рутинных процедур.

Относительная важность ролей различных механизмов координации зависит от характера выполняемой деятельности и требуемой интенсивности сотрудничества. Ценовые механизмы хорошо работают в ситуациях координации действий с ближайшими соседями (Для координирования производства и продаж достаточно предложить коммерческому персоналу более высокие комиссионные за продажу товаров). Правила хорошо работают где требуются стандартизированные результаты, а способность исполнителей принимать решения может быть ограничена. Рутина формирует основу для координации там, где существует тесная взаимосвязь.

Сотрудничество: стимулы и контроль

Использование механизмов координации дает лишь частичное решение проблем – существует также проблема противоречащих друг другу целей различных членов организации. Это так называемая проблема сотрудничества.

В иерархических структурах проблема существует на всех уровнях. Умышленно, или неумышленно, но организационные единицы создают свои собственные подцели, которые никак не согласовывают друг с другом. Классические конфликты происходят между разными функциональными подразделениями: отдел сбыта желает угодить клиентам, производственный отдел – максимизировать выпуск продукции, НИОКР – предложить новые товары, а финансовые службы волнуют только прибыли и убытки.

Преодоление конфликта между целями требует создания стимулов и средств контроля. Существует несколько управленческих механизмов, позволяющих согласовать цели внутри организации:

· Механизмы контроля, включает мониторинг поведения и качества работы подчиненных, которые обязаны получить одобрение вышестоящих лиц на все действия, выходящие за рамки непосредственных служебных обязанностей.

· Финансовые стимулы предназначены для поощрения эффективной деятельности.

· Общие ценности. Наличие общих базовых ценностей и принципов всегда было отличительной особенностью процветающих компаний. Они способствуют согласованность индивидуальных и корпоративных целей, не нанося урона индивидуальности членов организации. (В Apple Computer в 1980-х гг. вера в то, что компания возглавляет компьютерную революцию, которая преобразит общество, способствовало интенсивному сотрудничеству при наличии очень слабого формального контроля.)

Дата добавления: 2014-10-15