Установление плановых величин

Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;

• сопоставление с ними реальных результатов;

• принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмот­рим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов (рис. 5.2.).

Оценка информации о полученных результатах

1 этап. Установление плановых величин

Выработка показателей результативности

Определение величины допустимых отклонений

Использование принципа исключения

2 этап. Сопоставление плановых и фактических величин

Измерение результатов

Информирование о планах и результатах

Отказ от корректирующих мероприятий

3 этап. Реализация корректирующих мероп­риятий

Устранение отклонений

Пересмотр планов

Первый этап демонстрирует, на­сколько близки функции контроля и планирования. Плановые величи­ны — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирова­ния.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых вели­чин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выпол­нена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн руб. в 2006 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2006 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют ру­ководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, на­пример, если руководство обнаруживает, что за первые полгода при­быль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необ­ходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, по­тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче­стве цели, выразить!! числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент­ную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне ра­ботников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся коли­чественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольне­ний, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Та­ким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение коли­чества увольнений с 10 до 6 %.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо вели­чин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно дру­гие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности ра­ботой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосред­ственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руко­водство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под кон­троля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завер­шенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение про­изводительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками воп­рос о направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы опенки результативности неадекватные ей показатели.

Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап про­цесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результа­тов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожи­даниям и насколько допустимы или относительно безопасны обнару­женные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наи­более заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заклю­чается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке (см. рис. 5.2).

Определение величины допустимых отклонений — вопрос кардиналь­но важный. Если принята слишком большая величина допустимых от­клонений, то руководство может пропустить достаточно крупные про­блемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становит­ся неэффективным. Типичным примером подобного рода может слу­жить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множе­ство бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не­эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы [32].

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконом­ным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудова­ния, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осу­ществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко­номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании ме­тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения [32| и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от пла­новых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, ко­торые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следу­ет даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосред­ствен но в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не все­гда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько уда­лось соблюсти установленные планы, — это самый трудны и и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать еди­ницу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установ­ленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует вес­ти в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плано­вой величины.

- Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с дея­тельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каж­дый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, на­пример, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма к этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей прово­дят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, по­скольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для кра­жи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтер­ских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставать­ся незамеченными.

Любая система сбора и обработки информации относительно доро­га. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный эле­мент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор оп­ределяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в частности, менеджер должен избегать искуше­ния измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения по­добным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит п увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование о планах и результатах играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система конт­роля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установлен­ные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная ин­формация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выпол­нить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудника­ми. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь меж­ду теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распростране­ния контрольной информации, связаны с различными коммуникаци­онными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть инфор­мации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим приме­ром в этом отношении может служить попытка оценки результативнос­ти труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менед­жеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней при­быльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосред­ственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распрост­ранение информации и, таким образом, способствует повышению эф­фективности системы контроля. Программно-целевое управление в настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основ­ным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообща­ли данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурен­тах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особен но важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерога­тива менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в дея­тельность своей организации и стремлению коллектива достичь об­щих целей организации [32].

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распростра­нению информации, имеющей исключительно количественный харак­тер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информа­цию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Не­которые специалисты полагают, что новые средства обработки конт­рольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций.

Оценка информации о полученных результатах— заключительная ста­дия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация — это ин­формация, которая адекватно описывает исследуемое явление и суще­ственно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, веда­ющего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенны и процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, уста­новленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и ус­танавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и дру­гие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли дей­ствовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (см. рис. 5.2).

Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функциони­ровать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических ре­зультатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достига­ются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится сно­ва. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться измене­ниям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать изме­рять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректиров­ка должна концентрироваться на устранении настоящей причины от­клонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб от­клонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия ре­шений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно оп­ределить корни той или иной проблемы не всегда представляется воз­можным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улуч­шения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или техноло­гических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых, — структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректиру­ющее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходи­мо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа­ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое " отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».

Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении при­быльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудо­вых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополни­тельных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безо­пасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Ра­бочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менедже­ра об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и до­бился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе [32].

Пересмотр планов, Не все заметные отклонения от плановых вели­чин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказать­ся нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и плановые величины.

Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50 %, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие орга­низации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величи­ны в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены черес­чур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересмат­ривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величи­ны, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими дей­ствиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может слу­жить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно кон­троля, либо в процессе планирования.

Дата добавления: 2014-10-15