Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации

В истории развития коммерческих фирм выделяются четыре периода изменения систем приоритетов в стратегических и оперативных вопросах.

Первый – это период промышленной революции (1820-1900гг.) и появления коммерческих фирм, для которых характерно предпринимательское поведения (стратегическое, прерывистое), нацеленное на использование прибыли. Усилия предпринимателей направлены на создание современных производственных технологий, раздел внутренних рынков сбыта.

Второй – это период производственной ориентации и массового производства (начало ХХ века-1930г), развития и объединения производственных структур, созданных в ходе промышленной революции. Основное внимание уделяется конкурентному поведению, направленному на получение прибыли. Усилия руководства направлены на повышение внутренней эффективности производства с целью снижения издержек. Концепция маркетинга сводится к предложению покупателю стандартного продукта по наименьшей цене. Проникновения на новые рынки происходит крайне редко. Для этого периода характерен реакционный стиль управления, эффективный в условиях стабильной внешней среды, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг. Организации с таким стилем управления прибегают к решительному пересмотру товарных и рыночных позиций только в условиях кризиса (прерывистое изменение). Реакционное руководство является пассивным только со стратегической точки зрения, а в конкурентном плане оно может быть очень эффективным (Успех Г.Форда в период с 1906 по 1929 гг.)

Третий - с 30-х годов ХХ века происходит постепенное насыщение спроса на стандартные потребительские товары, внимание руководства организаций переносится с производственной сферы в рыночную (Г.Форд вынужден был перейти от выпуска стандартной модели автомобиля к многомодельной системе) и нацелено на решение таких задач как продвижение товара, реклама, создание новых видов упаковки, изменение внешнего вида товара и т.д. Спрос на новые виды товаров и технологии развивается постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, руководители осознают необходимость перемен до начала кризиса, т.е. скорость изменений не превышает скорость реакции фирмы. Идеи о необходимости стратегических изменений возникали эпизодически и, как правило, у наиболее прогрессивных технологов, маркетологов, конструкторов. Для этого периода характерна модель специального (отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития) управления. С 1940-х годов эта модель стала доминирующей для компаний, имеющих развитые отделы научно-исследовательских разработок и маркетинга.

С середины 50-х годов ХХ века начинается постпроизводственный период. Основной задачей предпринимателей становится получение прибылей и роста конкурентоспособности в будущем. Этот период характеризуется динамичным изменением внешней среды: инфляция, растущее влияние правительства на экономику, смена социальных приоритетов, неудовлетворенность потребителей, вторжение иностранных конкурентов, появление высокотехнологичных отраслей, изменение отношения к труду. В 1970-х годах появляются модификации модели специального управления: управление по обстоятельствам, кризисное управление (периодические стратегические изменения во внешней среде). А по мере того как скорость изменений во внешней среде стала превышать скорость реакции фирм, стало актуальным использование планируемых или систематических моделей, в которых принятие стратегических решений основывается на прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. К планируемым моделям управления относятся: долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.

Долгосрочное планирование (система корпоративного планирования или планирования прибыли) основано на неизменяемой политике, которая, действительно была возможна в послевоенные годы, на предположении о постепенном изменении внешней среды. Акцент ставится на экстраполяции: предсказание будущих показателей получали на основе исторически сложившихся тенденций роста. Например, план организации разрабатывается на основе прогноза сбыта, базирующегося на тенденции изменения объема продаж в предыдущие годы. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты в планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Главная задача руководства сводится к выявлению финансовых проблем, лимитирующих рост (достаточно ли собственных ресурсов или необходимы заемные средства) организации. В условиях централизованного управления экономикой этот метод получил название «планирование от достигнутого».

В 60-е годы уже невозможно было следовать неизменяемой политике, условий для экстраполяции не было, то есть силы, которые определяли развитие в прошлом, не действовали таким же способом и в такой же степени в будущем, каждую ситуацию требовалось анализировать заново.

Американские компании оказались в ситуации, когда спрос на некоторые виды их продукции достиг уровня насыщения, сократилось производство в результате появления новых товаров (изготовленных по новым технологиям), появилось новое поколение отраслей, усилилась конкуренция со стороны иностранных компаний, предпринимательское поведение компании (направлено на использование прибыли) наряду с конкурентным (направлено на получение прибыли) становится важным фактором успеха и выживания организации.Долгосрочное планирование, основанное на исторической логике развития не в состоянии было, разрешить эти проблемы. В результате поиска новых управленческих подходов ряд американских фирм и консультационных компаний приходят к выводу о необходимости стратегического планирования.

Новый метод планирования - стратегическое планирование был результатом интеграции трех составляющих планирование маркетинга, долгосрочного планирования и ответа на вопрос: «Каким бизнесом занимается организация?»

Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития и актуально, когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Цель стратегического планирования – улучшить реакцию организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Оно основывается на анализе, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиска путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Стратегическое планирование было по – существу концепцией тейлористского типа. Руководство или совет директоров разрабатывали цели и стратегии, их решения доводилось до оперативного руководства, при этом результаты периодически оценивались. То есть стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия. Успех организации определяло качество плана и точное его выполнение; никакие расходы или затруднение не принимались во внимание, лишь бы получить самый лучший план. Стратегическое планирование сопровождалось появлением многочисленного штабного аппарата, который выполнял исследовательскую работу на предмет развития конкуренции, отвечал за составление стратегических планов, а иногда и выполнял контролирующие функции.

Опыт стратегического планирования показал, что этот процесс должен быть взаимным, т.е. окончательное решение принимает высшее руководство, планирование осуществляется при непосредственном участии линейного руководства, между линейными менеджерами и менеджерами штабного аппарата и высших менеджеров существует тесное взаимодействие. Решая эти проблемы, стратегическое планирование из процедуры перерастало в стиль управления, получившим название стратегического менеджмента. Таким образом, стратегическое управление - ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес – цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех служащих корпорации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей. И. Ансофф считает, что стратегическое планирование «только тогда по – настоящему эффективно, если применяется в комплексе с планированием возможностей руководства и управлением общим процессом стратегических изменений». Впервые комплекс этих взаимосвязанных процессов И. Ансофф назвал стратегическим менеджментом.

Предпосылки развития стратегического менеджмента в России:

1. Быстро изменяющая и трудно предсказуемая внешняя среда;

2. Принципиально новый подход к разработке планов - в условиях командной экономики основная задача работы по составлению планов сводится к поиску эффективных путей выполнения установленных вышестоящей организацией заданий, под воздействием достаточно прогнозируемой внешней среды; эта задача остается и в настоящее время, однако содержание и условия ее выполнения изменяются.

3. Усиливающиеся интеграционные процессы (возникновение промышленно- финансовых, финансово - коммерческих групп); проникновение на российский рынок глобальных фирм, противостоять которым можно только при наличии стратегии.

Дата добавления: 2014-10-15