Політика підприємства

Диво посеред літа

Універсальний символ американського способу життя

Передих, який освіжає

Усюди за рогом

Спрага не знає пори року

Великий безалкогольний напій країни

Місія

ЗАТ НВЦ «Борщагівський хіміко-фармацевтичний завод»:

Повне задоволення потреб споживачів у високоякісних, ефективних, безпечних та доступних лікарських засобах, екологічно безпечне їх виробництво, створення високого іміджу як на внутрішньому, так і на міжнародному ринку.

ООО «ТК НОВЕКС»

Предприятие ООО «ТК НОВЕКС» основано в 1993 году и уже 18 лет успешно работает на рынке строительных материалов Украины.

Миссия нашего предприятия - это продажа качественных строительных материалов, которые дают людям ощущение надежности, а процесс строительства превращают в настоящее творчество.

"КОКА-КОЛА":
Якісний напій

Якщо вам зустрівся покажчик, подумайте про "КОКА-КОЛУ"

Насолодитеся "КОКА-КОЛОЮ"

Миссия компании «McDonalds»

Состоит в быстром, качественном обслуживании клиентов с помощью стандартного набора продуктов.

Миссия ТОВ АВТО-МОТИВ ЛТД

Заключается в максимальном удовлетворении потребностей наших клиентов

ЗАТ НВЦ «Борщагівський хіміко-фармацевтичний завод» займає одну з провідних позицій серед виробників лікарських засобів України та активно освоює міжнародні ринки збуту. Стратегія заводу спрямована на досягнення основної мети – створення підприємства європейського рівня з використанням новітніх технологій при виробництві лікарських засобів та світової практики для закріплення своїх позицій на вітчизняному та міжнародному ринках.

Основою Політики підприємства є спрямованість на високу якість продукції, задоволення потреб населення, захист довкілля, охорону здоров’я та безпеку праці працівників. Політика та стратегія підприємства враховує інтереси і є доступною для всіх зацікавлених сторін.

В сфері якості та управління підприємством ЗАТ НВЦ «Борщагівський хіміко-фармацевтичний завод» ставить перед собою такі основні завдання:

‒ досягнення росту показників бізнес-діяльності підприємства;

‒ спрямованість на якість:

‒ випуск сучасних, високоефективних і безпечних лікарських засобів;

‒ організація виробництва та оптової реалізації лікарських засобів відповідно до вимог GMP та GDP;

‒ забезпечення якості на всіх стадіях виробництва лікарських засобів;

‒ максимальне задоволення потреб споживачів щодо якості продукції та її доступності всім верствам населення;

‒ спрямованість на екологічну безпеку:

‒ попередження та зменшення негативного впливу виробництва, де це можливо:

‒ захист атмосферного повітря від забруднення шкідливими речовинами;

‒ зменшення скиду забруднюючих речовин зі стічними водами;

‒ екологічно безпечне поводження з відходами;

‒ врахування інтересів зацікавлених у екологічній безпеці підприємства сторін;

‒ спрямованість на охорону здоров’я та безпеку праці:

‒ забезпечення відповідності умов праці сучасним вимогам в сфері охорони здоров’я та безпеки праці;

‒ забезпечення високоефективними засобами індивідуального і колективного захисту для запобігання травматизму та негативного впливу на стан здоров`я персоналу;

‒ ризиків в сфері охорони здоров’я та безпеки праці;

‒ дотримання вимог законодавства, нормативних вимог та інших вимог, які підприємство зобов’язується виконувати;

‒ забезпечення належного рівня підготовки, навчання та підвищення кваліфікації персоналу заводу;

‒ забезпечення необхідними ресурсами для належного функціонування процесів у всіх сферах діяльності та раціональне їх використання;

‒ встановлення тісних партнерських відносин;

‒ випуск нових оригінальних препаратів;

‒ поліпшення наявних технологій у всіх сферах діяльності;

‒ вирішення соціальних питань;

‒ освоєння нових ринків збуту;

‒ постійне вдосконалення.

Для вирішення основних завдань Політики на підприємстві впроваджена інтегрована система управління підприємством, яка відповідає вимогам GMP, GDP та міжнародних стандартів ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 та враховує елементи системи IMPAC 10000.

Вище керівництво підприємства зобов’язується всебічно підтримувати роботи, ідеї та пропозиції працівників, спрямовані на розвиток, вдосконалення та зміцнення системи управління підприємством.

Колектив підприємства – одна команда. Ми намагаємося зробити все від нас залежне для повного задоволення всіх зацікавлених сторін та реалізації нашої місії.

Нині уже не викликає подиву або протидії домінування багато­цільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає:

‒ відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень;

‒ опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість.

Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели:

‒ діяльність організації не можна описати та визначити одним показником;

‒ множинність цілей потрібна для відображення різноманіття М'язків організації зі складним, поділеним на різні сегменти та еле­менти середовищем;

‒ усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються влас­ними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту;

‒ субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й ко­роткострокові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дисбалан-I ом часових характеристик і змісту рішень, що приймаються.

‒ виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керівники підприємств завжди приймають рішення в умовах хронічної нестачі необхідної інформації.

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керів­ництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організа­ція чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факто­рів, що відбивають бажаний стан організації (попри все — це відно­ситься до її «виходів»), яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу [4].

Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити про­цесам ідентифікації та адаптації.

Процес ідентифікації — це взаємозв'язок, ототожнення окреми­ми особами цілей організації з власними цілями.

Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намага­ються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техні-ко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довго­строкові;

за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністра­тивні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і фун­кції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвит­ку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для по­дальшої організації діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов» (більш детально див. підрозд. 3.5).

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові харак­теристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна стверджувати про доцільність створення системи стра­тегічного управління.

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, кот­ру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. їх можна від­нести до «цілей розвитку».

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та рин­кову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточ­ний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайня-іп, враховуючи довгострокові цілі організації.

Наведені визначення [52] не уточнюють, які саме цілі має вста­новлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежу­ючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані ре­зультати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, напевне, різноманіттям орієнтирів, що їх можуть визначити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб зайняти прива­бливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов'язковим є взаємозв'язок між стратегічними, довго- та коротко­строковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов'язують поточні дії з довгостроковими результатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближ­чому майбутньому. Керівники, які створюють для своєї організації систему взаємопов'язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних па­раметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов'язаних із здійс­ненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльнос­ті та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв'язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявно­го виробничого потенціалу. Враховуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі та забезпечуючі. Для підпри­ємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:

‒ зростання прибутковості діяльності;

‒ справедлива винагорода персоналу;

‒ виконання соціальних зобов'язань;

‒ задоволення потреб споживачів;

‒ створення конкурентних переваг (конкретних);

‒ завоювання ринку тощо.

До забезпечуючих (підтримуючих) цілей підприємства відносять:

‒ «виживання» в конкурентній боротьбі;

‒ нові види продукції та технології;

‒ професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнуч­кість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби;

‒ рівень та умови виробництва тощо.

Роль суб'єктивного фактора у встановленні цілей підприємстві! може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, фор мально встановлені та всебічно обгрунтовані орієнтири розвитку 00 ганізації. До них можна віднести: зростання добробуту працівники) підприємства, впровадження досліджень НТП у виробництво; виконання зобов'язань щодо соціальної відповідальності перед суспіль­ством тощо. Реально ж можуть переслідуватися зовсім інші цілі: збереження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнуто­го розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Збли­женням реальних і номінальних цілей можна підвищити продуктив­ність організації, створити позитивний імідж.

Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямо­вані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдоскона­лення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємства на сплату ди­відендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, встановлення різ­них цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наяв­ним потенціалом порівняно з очікуваним.

Однак досить складна класифікація не дає змоги схарактеризува­ти повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, які допомагають налагодити ефективну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних цілей на підприємстві треба простежити їхню взаємодію.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. 3.5. пода­мо два варіанти системної моделі цілей організації залежно від за-шачених підходів.

Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна міі;і, місія організації — суто економічна або соціально-еконо-мі'іиого характеру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок КОЖ­НОГО з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це Можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі ДІЇ.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організа­ції, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано нарис. 3.6:

Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можли вості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивані об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому монл має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Декомпозщія (розукрупнювання) — це метод розкриття структу­ри системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформу­льованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Спосо­би його побудови залежать від характеру мети, обраного методоло-Ігічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок. Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції». Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього пра­вила використовують такий системний підхід: а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (де-композиції) цілей нижчого рівня; б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети. Вимоги до побудови «дерева цілей» такі: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися Ц одним методологічним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт. «Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати не-пов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне вико­ристання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «кпо^-ііоуу» для їх використання в різ­них напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», то­му що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізо­ваних цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана у табл. 3.2).

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні ме­тоди навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна по­будувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих ці­лей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять:

а) система (С) як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або іде­
альне уявлення про те, що треба створити (на рис. 3.6 її позначено
символом «0»);

б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис.
3.6 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціо­
нально значущими;

в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на
рис. 3.6. їх позначено цифрами 1.1 - 4.1.5).

Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищою рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а яв­ляє собою узагальнені взаємопов'язані підсистеми (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Далі побудову «і/або» - «дерева цілей» методом дезагрегації ви конують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється НІ елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативнії\ дій для їхнього досягнення.

Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на ниж­чі рівні в таких випадках:

а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов'язаний
з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;

б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існую­
чий варіант влаштовує дослідника та виконавця.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схе­матично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 3.8.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформу-іьована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та по-іудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо умов, необхідних для досягнення мети, пропонують переоцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній систе­мі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприк­лад: 1.1 — залучення інвестицій; 1.2 — одержання кредитів; 2.1 -— придбання та налагодження устаткування; 3.1 — залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 —зміни в структурі організації тощо.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідаль­ність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'яз­ку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довес­ти на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності мети та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до вико­навців — підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досяг­нення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв'язок між окремими гілками — встановити ефективну кооперацію між виконавцями.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завдан­ням, яке розв'язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до за­гальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця -робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов'язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Цілі підприємства — це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді.

Стратегічні цілі пов 'язані з:

‒ реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

‒ конкурентним положенням на ринку та сприйманням його спо­живачами та суспільством;

‒ інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке ба жає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

‒ внутрішніми особливостями та можливостями підприємства зі безпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкрет­них показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кож­не підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує сис­тему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі ор­ганізації, найчастіше згруповані таким чином:

‒ загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельнос­ті (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

‒ маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

‒ цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробни­цтва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифі­кації; рівень ефективності тощо;

‒ фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

‒ науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка но­вих продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «кпо\у-по\у» до умов виробництва тощо;

‒ кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продук­тивності праці тощо;

‒ організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних тех­нологій управління; оптимізація часових характеристик для при­йняття рішень; упровадження ефективних методів організації виро­бництва та управління тощо.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різ­номанітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.

Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від оцінки на­явного капіталу підприємства на ринку, який виражається в курсовій вартості акцій.

З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встанов­лює як головну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів, що відображається в показнику КОІ (прибуток/інвестиції). Цей по­казник є досить обгрунтованою загальною характеристикою ефек­тивності діяльності підприємства загалом, оскільки свідчить про на­явність перспектив розвитку. Практика зарубіжних корпорацій свід­чить, що високий рівень показника КОІ зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну, тобто є ринковою оцін­кою вартості капіталу підприємства.

Однак КОІ не може бути єдиним показником, що є цільовим орі­єнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації КОІ у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несут­тєвих витрат» на НДДКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне КОІ» зростатиме, але «перспек­тивне КОІ» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу ін­новацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у май­бутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхід­ність існування додаткових до КОІ цілей, які б урівноважували ко­ротко- та довгострокові орієнтири підприємства. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень іннова­цій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість вико­нання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах роз­витку підприємства такі ж важливі, як і місія.

У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток фір­ми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей під­приємства. Вони є способами виконання місії та допомагають сформу­вати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватиму!і. ринкове лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак

якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємст­ва спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємс­тва — одноосібного чи колективного (в тому числі, акціонерів).

Сучасний стан економіки України такий, що для окремих підприємств майбутнє не дуже зрозуміле, а цілі дещо розмиті, тому виникає захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» резуль-

татами, «управлінням для управління», що, власне, й було однією з причин виникнення кризового становища фірми «Банкомат-Сервіс».

Для виходу з кризи та подальшого процвітання керівництво підприємства «Банкомат-Сервіс» прийняло рішення впровадити «цільовий підхід до управління» у формі стратегічного управління.

Першим кроком щодо визначення концепції стратегічного управління є визначення місії як відправної точки стратегічних дій. Процес визначення основних характеристик місії підприємства складався з таких етапів [2]:

1) визначення закономірних та необхідних характеристик фірми для відображення їх у місії;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик, передбачення заходів, що дають змогу відокремити їх вплив на місію;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у місію;

4) розроблення заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин.

Після виконання всіх необхідних складових вище розглянутого процесу мета підприємства «Банкомат-Сервіс» у поточному періоді (N рік) набула такого вигляду: в N році поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 30% та рівня комерційної рентабельності продукції — до 10%, а також підвищення стратегічного рівня підприємства.

Після визначення місії були сформульовані цілі, досягнення яких повинне наблизити підприємство до досягнення основної мети. Цілі підприємства — це описані в формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти в довго- та короткостроковому періодах. Цілі мають бути встановлені для кожного напряму діяльності, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Для правильного формулювання цілей було використано комплексний підхід, тобто створено систему цілей, що відбиває потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього

середо вища (на підставі проведеного раніше стратегічного аналізу).

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок у стратегічний успіх підприємства кожного з працівників. Це було забезпечено за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудови «дерева цілей», де й були встановлені конкретні, вимірювані завдання, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання та окремі дії. Вимоги до його побудови такі [10]: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція метина підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей», дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язків між ієрархічними рівнями організації та цілями. Слід зазначити, що у зв’язку з високим рівнем економічної та політичної нестабільності в нашій країні місія та цілі підприємства розроблялися лише в середньостроковій та короткостроковій перспективі (на N+1 рік), з тим щоб на початку

N+3 року провести аналіз ефективності впровадженої системи стратегічного управління та внести необхідні зміни в структуру цілей і стратегію розвитку загалом. При цьому, беручи до уваги низький

стратегічний рівень підприємства, метою сформульованих цілей на N+1 рік було опанування «стратегічного мислення» та впровадження стратегічного планування, тобто перехід на третю фазу організації діяльності підприємства — управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище. Повне впровадження системи стратегічного управління (четверта завершальна фаза) є метою в довгостроковій перспективі.

«Дерево цілей» підприємства «Банкомат-Сервіс» на N+1 рік показане на рис. 1.5.

Задача по дереву цілей.

Дата добавления: 2014-10-17