Процесс оценки 360 градусов

1. определение целей, задач, методики процесса (кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.)

2. проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность

3. определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360

4. определение субъектов оценки - тех, кто будет оценивать этих сотрудников

5. направление субъектам оценки по электронной почте ссылки на сайт, где они должны ответить электронно на вопросники, содержащие поведенческие индикаторы по каждой компетенции (либо отправка оценочных листов на электронные адреса)

6. проведение коммуникационных мероприятий по донесению до оцениваемых и субъектов оценки сути и цели процесса - от письма до публичной презентации или мини-семинара

8. анализ полученных ответов, построение графиков и отчетов

9. обучение руководителей проведению сессии обратной связи со своими подчиненными, по-возможности бизнес-коучингу с основами межличностного общения (как донести результаты так, чтобы они были восприняты)

10. донесение выводов, полученных в ходе оценочной (коучинговой) беседы до оцениваемых и разработка плана развития - что сделать, чтобы развить те или иные компетенции - тренинги, коучинг, литература, сайты, участие в проектах и т.п.

11. выделение и согласование бюджета под эти мероприятия (иначе тренинги приходится финансировать по остаточному принципу);

Пример выделения компетенций и поведенческих примеров (индикаторов)

Компетенции и индикаторы
Компетенция	Степень проявления компетенции (от 0 до 3)
1. Умение работать эффективно
Добивается потрясающих результатов в рекордно короткие сроки, с минимальными затратами различных ресурсов (людских, материальных и др.)
Достижение цели, стоящих задач зачастую сопряжено с экономией ресурсов (временных, людских, материальных и пр.)	2,5
Способен выполнить задачу, достичь цели в установленные сроки или ранее с оптимальными затратами времени, финансовых и иных ресурсов
Достигает результат в установленные сроки, в рамках отведенных для этого ресурсов (временных, финансовых и иных)	1,5
Достижение результата, стоящей цели может быть с незначительным выходом за рамки отведенного на это времени, финансовых и материальных ресурсов
Выполнение задач, достижение целей связано с нарушением сроков, привлечением избыточного количества ресурсов (людских, материальных, технических и др.)	0,5
Действия сотрудника, его активность, не взирая на количество и качество используемых ресурсов не ведут к достижению целей, задач
2. Профессиональная компетентность
Очень широкие теоретические знания, богатый практический опыт в различных областях деятельности, которой занимается, а также в смежных областях. На высоком профессиональном уровне владеет самыми современными технологиями в своей профессиональной области и смежных направлениях, является генератором идей по модернизации, усовершенствованию различных процессов в рамках своей профессиональной области и смежных областях.
Высокий уровень теоретических знаний и практического опыта в деятельности, которой занимается, а также смежных областях. Обладает широким профессиональным кругозором, владеет современными технологиями, отслеживает последние тенденции, новации в своей профессиональной области и смежных направлениях.	2,5
Обладает необходимым и достаточным набором знаний, навыков в своей области деятельности, есть отрывочные знания и навыки в смежных областях. Владеет некоторыми уникальными технологиями, современными разработками.
"Специалист" в своем деле, обладает достаточным набором знаний, умений и навыков для самостоятельного выполнения своей работы. При отсутствии опыта в конкретной ситуации способен самостоятельно выработать эффективный способ решения задачи.	1,5
Обладает определенным набором отдельных знаний и навыков для выполнения своей работы, при отсутствии знаний или навыков способен справиться с решением проблемы при поддержке со стороны руководителя или коллег.
Является носителем отрывочных, неструктурированных знаний в отдельных областях деятельности, которой занимается, имеется незначительный опыт в тех или иных направлениях своей деятельности. Нуждается в помощи более компетентных коллег при выполнении работ, либо дополнительной подготовке, обучении перед выполнением работ.	0,5
Отсутствуют знания, умения, навыки в той деятельности, которой занимается.

В процессе заполнения оценочных листов ключевым является соблюдение принципа полной конфиденциальности.

В процессе обработки все результаты по оцениваемому сотруднику обобщаются, комментарии субъектов оценки обезличиваются. Осуществляется группировка и анализ оценок выставленных сотруднику а) руководителями, б) коллегами из отдела, в) коллегами и смежных отделов, г) подчиненными; сравнение с результатами самооценки сотрудника

Результаты оценки по каждому подразделению могут рассматривть на Комитете по оценке, в ходе которого принимаются коллективные управленческие решения в отношении каждого сотрудника, прошедшего оценку.

После проведения Комитета по оценке линейные руководители доводят до сотрудников результаты оценки (в обобщенном виде) и осуществляют общение со своими подчиненными. В ходе пост-оценочных интервью обсуждаются:

- качество и степень достижения установленных KPI, изменяются планы и KPI (при существенных изменениях рыночной ситуации, целей компании, бизнес-плана и др.).

- полученные оценки степени проявления компетенций, эффективность программ развития и обучения, в которых участвовал подчиненный,

- вырабатываются планы развития на следующий период,

Результаты оценки по методу 360 градусов могут быть представлены в виде графиков. Они наглядно иллюстрируют мнения респондентов - минимальные, максимальные, средние оценки и др. Желательно, чтобы на графиках были указания по их интерпретации, это будет полезно руководителям в их беседах с оцениваемыми.

Возможна подготовка ряда специализированных отчетов, помогающих взглянуть на полученную информацию в дополнительных разрезах, например, графики сравнения фактических оценок, полученных сотрудником с эталонными - для определения зон развития и избыточных компетенций, наиболее выраженные у человека поведенческие индикаторы ("сильные стороны") или индикаторы, получившие минимальные оценки.

Необходимо сразу заметить, что любые рейтинги могут нанести серьезную психологическую травму сотруднику и вызвать множество вопросов и споров в компании. Поэтому отчеты нельзя выставлять напоказ, а обсуждать только индивидуально руководителю со своим подчиненным.

В интерпретации результатов нет ничего сложного, т.к., собственно, самой "интерпретации" в процессе дачи обратной связи присутствует мало, приводятся прямые факты и мнения. Сложности, как правило, возникают в результате недостаточно развитых навыков коммуникации и неконструктивных позиций оцениваемого/его руководителя.

Варианты представления итоговых данных оценки 360.

Опыт работы
Профессиональная подготовленность
Способность к нововведениям
Аналитические способности
Способность составлять отчеты
Чувство перспективы
Знание современной оргтехники
Коммуникабельность
Творческие способности
Умение планировать свою работу
Способность отстаивать свое мнение

Средние оценки по категориям оценивающих (компетенция ответственность»)

Оценка 360°

Итоговая форма

≥4,01

Отлично владеет компетенцией

20____ год

3,51-4

Владеет компетенцией

2,81-3,5

Компетенция присутствует, но требуется развитие

2,01-2,8

Компетенция развита слабо

≤2

Владение компетенцией отсутствует полностью

ФИО оцениваемого:

Должность:

Управление (филиал):

Сводная таблица оценок (взвешенная)

Руководители

Коллеги из других отделов

Коллеги из отдела

Подчиненные

Итого (средняя)

Самооценка

Компетенции

Средняя

Умение работать эффективно

Профессиональная компетентность

Активность действий

Стремление к успеху, ориентация на результат

Нестандартность и гибкость мышления

Системность мышления

Умение эффективно общаться (эффективное взаимодействие)

Командная работа и сотрудничество (содействие командному успеху)

Ответственность и добросовестность

Стремление к профессиональному росту

Умение направлять, организовывать

Делегирование обязанностей

Развитие индивидуальных талантов

Умение стимулировать работу

Доля KPI, целей, задач, получивших оценку "ниже плана" (в %)

Далее приведены несколько ситуаций (комбинаций), которые могут быть использованы для некоторой ориентировки.

Например, сотруднику стоит задуматься, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что оценили неправильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек задумается о причинах. А они могут быть действительно разными.

Разброс в значениях оценок руководителя и самооценки указывает часто на разницу в ожиданиях руководителя и понимании сотрудника стандартов требуемого поведения. Есть хорошее универсальное правило: в случае возникновения различий в оценках задаться вопросом: "Почему это так, какими причинами это могло быть вызвано?"

Правила обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:

1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данные остаются актуальными.

2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

1. 32–й Конгресс по методам ассессмент – центра: Лас Вегас, штат Невада, США // http://www.assessmentcenters.org/default.asp

2. 3–я Специализированная выставка по кадровому менеджменту «Персонал Москва 2007» // http://www.hrgateway.co.uk

3. Ананьев Б.Г. О соотношении способностей и одаренности. Проблема способностей / Под ред. В.Н. Мясищева. – М.: АПН РСФСР, 1962. – 350 с.

4. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально–психологическая оценка персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2006. – 303 с.

5. Апенько С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях: Монография. – М.: Информ–Знание, 2005. – 564 с.

6. Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. – М.: ГИППО, 2004. – 324 с.

7. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК госслужбы, 1995.

8. Базаров Т.Ю. Описание технологии Центра оценки// Вестник государственной службы. - М.: ИПКгосслужбы,1994. - №7.

9. Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития / Перевод с англ. –М.: HIPPO, 2003.

10. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур // http://www.hrm.ru/db/hrm/ACCED21E8EF85C2BC32569D50056F88D/category.htm

11. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих, проблемы конкурсного отбора. – М.: Дело ЛТД, 1995. – 289 с.

12. Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Технология центров оценки персонала // Прикладная психология. – 1997. – спецвыпуск. – С. 10–18.

13. Баканов Е., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. – 1997. – №6. – С. 31–34.

14. Балашов Ю.К., Силин А.А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. – 1993. – №4. – С. 38–61.

15. Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. – М.: HIPPO, 2003. – 287 с.

16. Бережная И., Гречко А. Особенности применения технологии центра оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. –2006. – №8. –С. 32–36.

17. Богословский А. Персонал без оценки – деньги на ветер // Персонал. – 2000. – № 2. – С. 73–76.

18. Бодров В.А. Практикум по дифференциальной психодиагностике профессиональной пригодности. – М.: ПЕРСЭ, 2004. – 367 с.

19. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003 – 256 с.

20. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Мариуполь, 1992. – 354 с.

21. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно–практическое пособие. – М.: Спутник, 2000. – 237 с.

22. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. – М.: Изд–во МГУ, 1992. – 112 с.

23. Верховин В.И. Содержание, структура и функции трудового поведения // Социологические исследования. – 1991. – №11. – С. 72–84.

24. Все, что Вы хотели знать о компетенциях: методические материалы тренинга. – SHL, 2004. – 62 с.

25. Всероссийская конференция труда. Вопросы аттестации работников предприятий // http://www.vkt.org.ru/safety_cons2.htm

26. Вудраф Ч. Центры развития и оценки: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.

27. Гатаулин В.З., Дьяков Е.А. Аттестация персонала как инструмент оценки его управленческих и профессиональных качеств // Оценка, аттестация и повышение квалификации персонала как факторы повышения управляемости фирмы: Материалы региональной научно–практической конференции 22–23 апреля 1999 г., г. Магнитогорск. – Екатеринбург, 1999. – С. 15–17.

28. Гордеев М., Московчук М., Соболев М. Некомпетентность в компетенциях // Персонал Микс. – 2004. – №4. – С. 73–76.

29. Горский П. Использование рейтингов в оценке персонала: проблема корректности оценивания // Персонал Микс. – 2003. – № 6. – С. 59–64.

30. Горский П. Оценка персонала: математический инструментарий // http://www.gorskiy.ru

31. Денисов А. Как застраховаться от оценочных иллюзий // Персонал Микс. – 2006. – № 5–6. – С. 35–37.

32. Дударева С. Методы оценки управленческого персонала в организации // http://www.jobsonline.ru/articles/estim8.phtml

33. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 1998. – 184 с.

34. Зыков О. От аттестации к системе компетенций // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – № 9. – С. 26–28.

35. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 160 с.

36. Ильинская И. Периодическая оценка – это не экзамен // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №8. – С. 36–39.

37. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании // http://www.hrm.ru/db/hrm/A6C0C6252162798CC3256AAB004422AB/category.html

38. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: «Дело Лтд», 1995. – 176 с.

39. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2–е изд. испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 320 с.

40. Кий Т., Гречко А. Метод "360 градусов" - со всех сторон // Справочник по управлению персоналом – 2006. – № 1. – С. 41–44.

41. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М.: Наука, 1998. – 192 с.

42. Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. И.Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой / Научное редактирование: В.А. Лапидус и М.Е. Серов. – М.: Редакционно–информационное агентство «Стандарты и качество», 2000. – 328 с.

43. Коханов Е.Ф. Решение ситуационных задач при отборе персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 2. – С. 23–27.

44. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. – М.: Книжный мир, 2004

45. Сергиенко С.К. Центр оценки: групповая деятельность, управленческая технология, исследовательская лаборатория: Монография/ ГУУ. М., 1999

46. Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов./ Перевод с англ. –М.: HIPPO, 2003.

47. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.- Л.: Машиностроение. Ленингр. отд.-ние, 1989.

48. Уидет С. Руководство по компетенциям./ Перевод с англ. –М.: HIPPO, 2003.