Разработка стратегии фирмы

«Апекс», как и многие небольшие частные фирмы, отражает индивидуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Апекс» — компания, стремящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать современные методы и средства управления.

«Апекс» — это завод по производству особой электропроволоки, работающий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 конкурирующих компаний с совокупным годовым оборотом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реальный темп роста продаж 2%, а в условиях увеличения инфляции — более 5%.

«Апекс» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализации на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая:

После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит собрал исполнительный комитет.

— Я не думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сегодня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

— Я думаю, — сказал Джо Томпсон, — что мои продавцы проделали хорошую работу.

— Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за последние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, — возразил Том Роджерс.

— И еще, Джо. Ваши дистрибьюторы с Западного побережья начинают действовать как покупатели вместо того, чтобы быть служащими. Я могу сказать прямо, что если бы Боб Ивин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.

— Подождите, Том, — прервал Билл. — Я знаю, что Вы с Джо заслуживаете быть выслушанными, но мне надоело постоянно возвращаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши мысли в одно русло. Мне представляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.

— Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то лучше нам остановиться на чем-нибудь конкретном, — раздраженно ответил Джо. У меня нет времени гоняться за моими продавцами, искать ложку для еды нашим дистрибьюторам, обеспечить активную продажу собственными силами и при этом планировать все это.

— Остынь, Джо, — сказал Билл, вставая. — Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может быть, тогда сможешь организовать продажи на более высоком уровне.

— Хорошо, — сказал Том. — Только на прошлой неделе Ивин опять жаловался, что не может планировать производство, не имея прогноза продаж.

— У него есть прогноз, — вскрикнул Джо. — Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он еще хочет?

— Стой, — сказал Билл. — Так мы ничего не достигнем. Давайте продолжим эту беседу за обедом.

За обедом Томпсон сказал:

— Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы составили список того, в чем наши сильные и слабые стороны.

Том продолжил разговор:

— У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое накопление будет нестабильным. Торговая скидка, предоставляемая «Мечинг Империал», явно завышена. Необходимо снизить ее с 20 до 10—15%. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли — 8%. Рентабельность собственного капитала — 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капитал в 1,5 раза. Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие неприятности.

Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:

— Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн. долл. География продаж следующая: 50% объема продаж — в радиусе 100 миль от завода; 20% — район Среднего Запада; 10% — Север; 20% — большой разброс по регионам, причем 12% средств из этого объема поступило от наших дистрибьюторов с Западного побережья.

Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% — на проволоку среднего диаметра и только 16% — на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в четыре раза выше, чем от остальных видов продукции. Наши дистрибьюторы, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки. 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж.

— Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузиазмом взялись за дело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Ивин закрыл производство N2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Дигс» в Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки продукции в отрасли. Наш средний показатель — пять недель, а у остальных предприятий он близок к девяти неделям. Качество нашей готовой продукции достаточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специалистов, и мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше предприятие от массовых увольнений.

Я верю, что наши соседи, также как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих делах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но они дают нам возможность быстрой переналадки и обеспечивают потрясающую гибкость в производстве.

Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при производстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого прогноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало.

Объем продаж 140 млн. долл. и нам нужно больше следовать их примеру в политике ценообразования и ведения дел. В конце концов у нас небольшая хорошая компания и нашим ориентиром должно быть увеличение объема продаж и через капитализацию прибыли — расширение производства.

— Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? — спросил Джо.

— Это может прозвучать как принятие желаемого за действительное, но я хотел бы предвидеть годовой оборот 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собственного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов — 10%.

На этом дискуссия закончилась.

Дополнительная информация: характеристика отрасли.

Продажи: общий объем продаж в стоимостном выражении — 600 млн. долл.; общий объем продаж в натуральном выражении — 470 млн. фунтов; средняя цена 1 фунта продукции — 1,27 долл.

Продукция: широкий ассортимент продукции с небольшим, но определенным различием в размере, можно разделить на три класса:

Проволока	Объем продаж, млн. долл.	Доля в общем объеме продаж, %	Объем продаж, млн. фунтов	Доля в общем объеме продаж в натуральном выражении, %	Прирост за 5 лет, %	Средняя цена 1 фунта, долл.
Крупная		56,7		72,3		1,00
Средняя		28,3		23,4		1,55
Тонкая		15,0		4,3		4,50
Общий итог						-

Рынок: продукция — компоненты для подсборки и сборки широкой номенклатуры товаров, используемых в следующих областях:

автомобильное производство;

детали для сельскохозяйственных машин;

конвейеры;

механические станки;

электронно-компьютерное оборудование;

оборудование для холодильных установок;

электронно-измерительное оборудование;

трансформаторы;

переключатели;

промышленные контролеры;

моторы и генераторы;

насосы и компрессоры;

многое другое...

Состав отрасли промышленности: в отрасли 30 компаний. Пять лет назад их было 43. На первые четыре „компании приходится 70% общего объема продаж:

Первые четыре компании	Доля на рынке, %	Объем, млн. долл.
«Импер»
«Бест»
«Байт»
«А энд К»

Распределение: продукция реализуется как непосредственно для подсборки, так и производителям оригинального производственного оборудования. Продажи осуществляются непосредственно производителями через свою сбытовую сеть и дистрибьюторов.

«Импер» имеет 172 продавца и 20 дистрибьюторов, «Бест» — 192 продавца, но дистрибьюторов у фирмы нет, «Байт» — 165 и 25 соответственно и «А энд К» — 125 и 5.

Финансовые показатели компании «Апекс» (в млн. долл.)

Чистые продажи....................17,5

Валовая прибыль................... 2,1

Рентабельность продаж.........12%

Себестоимость товаров:

материалы.............................. 9,1

прямые расходы на рабочую силу.................... 5,6

накладные расходы............... 0,7

Итог................................. 15,4

Энергоносители.................... 1,4

Прибыль до

уплаты налогов...................... 0,7 (в % - 4,0)

Общий счет доходов:

Чистые продажи................... 17,5

Переменные издержки производства............. 14,7

Валовый доход...................... 2,8

Валовый доход.................. 16%

Чистые продажи

Постоянные издержки.......... 2,1

Общие капитальные вложения:

Основной капитал..............17,50

Материальные запасы......... 1,50

Счета дебиторов.................. 4,25

Итог................................23,25

Доля на рынке компании «Апекс» — 2,9% от общих продаж. Она имеет 14 прямых продавцов и реализует свою продукцию через четырех дистрибьюторов Западного побережья.

Из 700 прямых покупателей продукции компании первые 25 делят 50% всех поступлений.

25 прямых покупателей и 4 дистрибьютора фирмы обеспечивают 60% продаж. Первые 50 счетов, включая дистрибьюторов, дают 80% общего дохода фирмы.

Географическое распределение продаж (%):

Внутри зоны в 100 миль вокруг завода.......................50

Средний Запад.............................................................20

Север............................................................................10

Западное побережье.....................................................10

Остальное.....................................................................10

«Апекс» производит несколько сотен видов продукции, которые конкурентоспособны на национальном рынке. Вся продукция может быть классифицирована следующим образом:

Тип продукции	Объем производства, тыс. долл.	% от общего объема производства	Объем производства, тыс. фунтов	% от общего объема производства	Прирост за пять лет, %	Средняя цена 1 фунта, долл.
Проволока большого диаметра				40,3		0,887
Проволока среднего диаметра				54,6		1,55
Тонкая проволока				5,1		4,44
Итого					1,7	1,43

Хотя темпы роста «Апекс» не такие высокие, как в целом по отрасли, но прибыли фирмы до уплаты налогов возросли с 1 до 4% за 5 лет.

Производство: компания работает весьма производительно по основным типоразмерам выпускаемой продукции. Наибольшую загрузку дает продукция большого диаметра. Если за базу принять 100%, то загрузка оборудования следующая: крупная — 100%, средняя — 90%, тонкая — 80%.

· Вопросы и задания

1. Дайте краткие психологические портреты членов исполнительного комитета фирмы «Апекс».

2. Изложите цели фирмы на ближайшие пять лет.

3. Разработайте план задач для фирмы «Апекс» с привязкой к исполнителям.

4. Разработайте программу генеральной бизнес-стратегии.

5. Разработайте на первый год план деятельности, включающий изложение задач, цели, стратегии, тактику для каждой стратегии.

6. Подготовьте эскиз и план действий фирмы при наступлении непредвиденных обстоятельств.

Дата добавления: 2014-10-22