Параметры обучаемости организации

Категории организационного обучения

Специалистам разной направленности

Логические категории освоения знаний, присущие

Категории освоении мира и обучаемость организации

Schein (1996) предположил, что в организациях обычно сосуществуют как минимум три субкультуры:

1) Оперативная субкультура, концентрирующаяся на управлении подсистемами организации и взаимодействием людей;

2)Инженерная субкультура, ценностью для которой являются безошибочные технические решения;

3) Исполнительская субкультура, концентрирующая внимание на финансовой стороне дела.

Если мы анализируем события и программы более глубоко, начинают проявляться глубинные культурные ценности и установки (см. Schein, 1992).

Знания ¾ это больше, чем набор фактов, объединенных в одну груп­пу Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, практиках) (Kim, 1993; Levitt & March, 1988; Schein, 1992). Для специалистов разной направленности характерны разные способы освоения окружающего мира. Соответственно процедуры обучения должны учитывать эти базовые разли­чия опыта (см. табл. 2).

Таблица 2

	Антиципация	«Упругость»
Конкретное	Инженеры-проектировщики: Оборудование Визуальное Планирование/ремонт	Операторы: Оборудование/люди Тактильное Адаптация
Абстрактное	Менеджеры: Деньги Цифровое Планирование	Ученые-гуманитарии: Идеи Вербальное Обучение

Например, «ремонтная» логика очень полезна для решения тех проблем, которые известны, хорошо структурированы и разложимы на части, и не подходит для других проблем. John S. Carroll (1998) предложил схему анализа и обучения сотрудников в организациях ¾ носителях «ремонтной» логики (см. табл. 3).

Таблица 3

Ресурсы	Виды активности	Процессы	Результаты
Люди	Самопроверка	Наблюдение	Продукция
Инструменты	Дневные встречи	Рефлексия	Цены
Авторитет	Анализ событий	Создание	Безопасность
Законность	Критика после работы	Деятельность	Мораль
Информация	Парные визиты		Репутация
Процедуры	Обмен передовым опытом		Качество
Культура	Benchmarking		Развитие мощностей
Ментальные модели	Аудит и т.п.		Графики
Время, деньги и т.п.

Уровень принятого руководством компании курса на обучаемость и степень его реализации могут быть проанализированы в соответствии с параметрами обучаемости, предложенными Майком Педлером с сотрудниками (1997) и преобразованными нами в контрольную карту. Из контрольной карты видно, что обучаемость как свойство организа­ции понимается Педлером намного шире, чем простое распростране­нно и поощрение среди сотрудников методов обучения и самосовершенствования. Обучаемость касается многих свойств организации, как структурных, так и функциональных.

Работа с контрольной картой предполагает анализ выделенных в ней параметров, их экспертное или объективное оценивание и суммирование в виде итогового показателя обучаемости. Кроме того, важен сравнитель­ный анализ уровня обучаемости по разным направлениям. Очевидно, что любая реально работающая фирма, руководство которой даже и не подозревает о существовании концепции обучаемых организаций, тем не менее практикует некоторые из указанных в контрольной карте направле­ний деятельности и поэтому может быть признана частично обучающейся.

По параметрам обучаемости можно сравнить несколько приблизительно равноценных компаний. Иначе говоря, указанная аналитическая деятельность может привести к синтезу концепции обучаемых организаций с процедурами «benchmarking» (см. табл. 4).

Таблица 4

Дата добавления: 2014-10-22