Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Психологические особенности принятия решений юристом




Виды решений. Среди различных вопросов организационно-уп­равленческого характера в деятельности юриста особое место занимает проблема принятия решений, которая предстает в виде сложной систе­мы, объединяющей различные функции сознания (память, восприятие,

1 Шепель В.М. Управленческая психология. М., 1984. С. 172.

2 См.: Забродин Ю.М., Полежаев А.П., Рубахин В.Ф. Программно-целевое управ­ление народным хозяйством и психология управленческой деятельности // Психологи­ческий журнал. 1984 Т. 5. № 2. С. 38—39.

воображение, мышление), факторы внешнего воздействия, оказываю­щие влияние на деятельность.

Как считают специалисты в области психологии управления, приня­тие решений, как и обмен информацией, является составной частью любой управленческой деятельности, в том числе, разумеется, и такой специфической, как правоохранительная деятельность. По существу, принятие решения — это выбор альтернативы, т.е. определение того, как надо поступать в данном конкретном случае, каким способам пове­дения отдать предпочтение, чтобы достичь поставленной цели.

В психологии управления выделяют следующие виды решений1.

Организационные решения Подобного рода решения принимают­ся должностными лицами для того, чтобы выполнить свои функциональ­ные обязанности. Цель организационного решения состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задач, стоящих перед организацией.

Организационные решения подразделяются на: запрограммиро­ванные, когда должностное лицо (руководитель) в сложившейся обста­новке располагает ограниченным числом альтернатив и последователь­ность его действий достаточно ясна, поскольку должна соответствовать заранее определенному алгоритму, тем или иным предписаниям закона; и незапрограммированные решения, которые принимаются в нестан­дартных, неопределенных ситуациях, допускающих большое разнообра­зие выбора действий (альтернатив).

Считается, что чаще всего ситуации складываются таким образом, что принимаемые решения находятся между указанными выше крайни­ми вариантами, т.е. носят смешанный характер.

В зависимости от того, что побуждает должностное лицо (руководи­теля) отдать предпочтение тому или иному решению, они делятся на следующие виды.

Интуитивные решения принимаются на основе ощущения, интуи­ции, что они правильны. Принятию подобного рода решений способст­вует своеобразное озарение, или инсайт (от англ. insight — постиже­ние, озарение), — «внезапное, невыводимое из прошлого опыта пони­мание существенных отношений и структуры ситуации в целом, посред­ством которого достигается осмысленное решение проблемы»2.

Решения, основанные на суждениях. В отличие от интуитивных решения, основанные на суждениях, принимаются на основе знаний, приобретенного жизненного и профессионального опыта руководителя. Недостаток подобного рода решений состоит в том, что из-за чрезмер­ной ориентации руководителя на свои знания, прежний опыт, из-за воз­действия на его сознание смысловой установки, он может не учесть новые, вновь возникшие обстоятельства и вследствие этого упустить

В учебнике приводится классификация, разработанная Месконом М.Х., Альбер­том М. и Хедоури Ф. в их известной работе «Основы менеджмента». М, 1992. С. 196 и далее.

2 Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. 2-е изд. М., 1990. С. 139.

связанные с ними новые альтернативы. Как считают М.Х. Мескон с со­авторами, руководитель, чрезмерно приверженный своим суждениям и накопленному опыту, может (сознательно или даже бессознательно), принимая решение, не воспользоваться открывшейся перед ним допол­нительной возможностью использовать новую информацию.

Кстати, такой подход к принятию решений служит одной из причин судебных ошибок, допускаемых судьями при рассмотрении уголовных дел, о чем пойдет речь в следующей главе.

Рациональные решения принимаются на основе объективного ана­лиза имеющейся информации. Принятие подобного рода решений про­ходит несколько этапов.

Во-первых, прежде всего проводится диагностика возникшей про­блемы, оцениваются трудности ее решения («симптомы затруднения»), возможности, которыми располагает лицо, принимающее решение, со­бирается, систематизируется, оценивается относящаяся (релевантная) к делу информация.

Во-вторых, выявляются ограничения, которые суживают возмож­ности принимаемых решений. Как считают американские специалисты в этой области, «руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы»1. Кроме того, ру­ководителю необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

В-третьих, намечаются альтернативные решения (альтернативы), которые представляются наиболее оптимальными, проводится их пред­варительная оценка и составляется прогноз относительно последствий от их реализации.

Все сказанное выше, по словам П.К. Анохина, является своеобраз­ной стадией, названной им «предрешением», после чего производится окончательный выбор альтернативы. Поскольку этот выбор часто быва­ет не простым, в подобных случаях нередко неизбежен компромисс, подталкивающий руководителя принимать наиболее приемлемое, но от­нюдь не самое лучшее решение в сложившейся ситуации. И к этому надо быть готовым. Многие справедливо придерживаются мнения, что все важные управленческие решения, как правило, принимаются на ос­нове компромиссов.

И наконец, после всего этого начинается процесс реализации при­нятого решения, в ходе которого и определяется его реальная ценность. Чтобы эффективность принятого решения была высокой, оно должно признаваться теми, кого затрагивает и кому поручено его выполнять.

Как только принятое решение начинает реализовываться, возника­ет обратная связь, включается система отслеживания и контроля его претворения в жизнь, оцениваются его последствия, сопоставляются наступившие результаты с прогнозируемыми. Обратная связь позволя­ет своевременно вносить коррективы в реализуемое решение с тем, чтобы по возможности уменьшить от него ущерб.

Мескон М.Х. и др. Указ. соч. С. 204.

Именно такой путь проходят многие решения следователя, начиная со стадии возбуждения уголовного дела и кончая предъявлением обви­нения и последующим направлением дела в суд. Аналогичным образом принимаются решения и при рассмотрении гражданско-правовых спо­ров судами.

Стили руководства. С точки зрения субъектов, принимающих ре­шения, их можно разделить на те, которые принимаются единолично (самостоятельно) или коллегиально.

К решениям первого типа можно отнести, к примеру, решения следователя, принимаемые им по уголовному делу: «при производст­ве предварительного следствия все решения о направлении след­ствия и производстве следственных действий следователь при­нимает самостоятельно, за исключением случаев, когда законом предусмотрено получение санкции от прокурора, и несет полную от­ветственность за их законное и своевременное проведение» (ст. 127 УПК РСФСР). Единолично принимаются решения судьями в стадии подготовки к рассмотрению уголовного дела в судебном заседании (ст. 221—223, 228—239 УПК РСФСР), при подготовке гражданских дел к судебному разбирательству (ст. 141 —143 ГПК РСФСР, ст. 112, 113 АПК РФ). Коллегиальные решения принимаются соста­вом суда (более подробно данный вопрос рассматривается в следую­щей главе).

Серьезное влияние на процедуру принятия единоличных решений оказывает стиль руководства: авторитарный, демократический, либе­ральный.

Руководитель правоохранительного органа, придерживающийсяав- торитарного стиля руководства, при принятии решения опирается прежде всего на собственное мнение, на свое видение проблемной си­туации и путей выхода из нее. Такие решения обычно оформляются в виде приказов, указаний, постановлений, распоряжений, подлежащих безусловному выполнению.

При демократическом стиле управления руководитель на ста­дии выработки решения допускает коллективное обсуждение воз­можных альтернатив, наиболее оптимальных путей достижения по­ставленных целей, считается с мнением лиц, участвующих в выра­ботке решения.

И наконец, либеральный стиль принятия решений, для которого характерны пассивность поведения руководителя, отстраненность его от этого процесса с фактической уступкой функций управления нефор­мальному лидеру.

Помимо стиля руководства, на процесс принятия решений влияют и другие факторы, а именно:

личностные качества руководителя, о которых шла речь выше в предыдущем параграфе, его опыт, знания, уровень профессиональной компетентности, ценностные ориентации, установки, мотивация, фор­мирующие его представления об актуальной значимости конкретных




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-10-23; Просмотров: 808; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.02 сек.