Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию по сравнению с лидерами отрасли. В конку­рентной среде они могут выбрать два направления:

— использовать агрессивную стратегию, направленную на расширение доли рынка за счет лидеров;

— удовлетвориться своим положением и избрать стратегию, направленную на его сохранение, — следование полити­ке лидера. Распространенной ошибкой, которую допускают многие российские фирмы, является попытка копировать стратегию лидера. «Давайте будем делать так же и будем жить так же хо­рошо». Такая стратегия не дает положительных результатов. Нет необходимого опыта, нет наработанных связей с контр­агентами, нет своего сегмента рынка. Претенденту, бросаю­щему вызов лидеру, необходима стратегия, нацеленная на создание собственных конкурентных преимуществ.

Атака возможна на основе снижения издержек и цен, ди­версификации продуктов и услуг и т. п., однако при реализа­ции такой стратегии для успеха требуется высокий уровень финансовой устойчивости, значительные финансовые ре­сурсы и высокий организационный потенциал, чем фирмы второго эшелона, как правило, не обладают.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значи­тельных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в и принятии стратегических решений и могут применить любой из следу­ющих подходов.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фо­кусирования означает концентрацию на клиенте или ко­нечных потребителях, проигнорированных или не заме­ченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собствен­ным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Пример успешного использования стратегии вакантной ниши: внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потреб­ностями. Целью в данном случае является создание кон­курентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального
назначения или предоставление клиентам специальных услуг. Например, организация бизнес-туров для ино­фирм, производителей или покупателей определенных групп товаров или потенциальных инвесторов. Разумеется, такие специальные услуги не должны выходить за рамки законодательства или морально-этических норм (как, например, секс-туры в Малайзию или гей-туры в Россию).

3. Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Данный подход
использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Марке­тинговые усилия направлены непосредственно на потре­бителей, которые придают большое значение качеству и
исполнению продукта или услуги. Прекрасная обработка товара, престижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с клиентами для получения от них ин­формации, необходимой для дальнейшего совершенст­вования товара, — все это сопутствует подходу «сверхка­чественная продукция».

4. Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, невызывающие обострения конкурентной борьбы, зачас­тую выбирая стратегии фокусирования и дифференциа­ции, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скореереагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

5. Стратегия «рост за счет приобретения». Одним из путей
укрепления позиций фирмы является слияние со слабы­ми компаниями или приобретение их с целью формиро­вания предприятий с более сильной конкурентной пози­цией и большей долей рынка. Такие авиакомпании, как Northwest,USAir, Delta ростом своей рыночной доли обязаны приобретению небольших местных авиакомпа­ний.

6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно
находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои страте­гии, используя различные окольные пути, с тем чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют мно­жество стратегических подходов: создавая себе репута­цию фирмы, предлагающей товары по самым низким це­нам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свой­ства товара; лидируя в выведении на рынок новой про­дукции; творчески подходя к разработке рекламы.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной до­лей придется преодолеть ряд препятствий: 1) меньшая воз­можность экономии на масштабах производства, распреде­ления и продвижения товаров; 2) трудности в завоевании признания у потребителей; 3) невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации; 4) сложности в обеспечении необходимого финансирования.

Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и не­способны противостоять лидеру. Множество фирм с малень­кими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть преодолены и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

• использования инновационных предпринимательских подходов («осмели-лись отличиться») и достижения пре­восходства в управлении по сравнению с неповоротливы­ми и медленно изменяющимися в этой области лидера­ми. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеаль­ный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) тех­нологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настроения; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу от­бирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

Достигнуть конкурентного преимущества в подавляю­щем большинстве случаев можно только за счет творческой наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но редко помогают создать его.

Дата добавления: 2014-10-23