Социальные потребности 2 страница

За время экспериментов вторая сборочная группа уве­личила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды - на 15 %. Однако, хотя первая группа и увели­чила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвард­ского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение вы­работки материальным поощрением, так как в экспери­менты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изме­нение в прогрессивной системе оплаты было не единст­венным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:

«В частности, эксперименты не показывают, что пере­рывы в работе и заработная плата не представляют цен­ности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независи­мого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».

«К тому же, согласно исследователям Хоуторнской группы, соображения социального характера имеют боль­ший вес, чем экономические факторы, в выработке взгля­дов и позиций рабочего, а следовательно, и в определе­нии природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения мо­гут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработ­ку прямо и независимо от других факторов. Как предла­галось ранее, данные исследований в Хоуторне, интер­претируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоуторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной зна­чимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение матери­ального стимулирования».

В другом важном исследовании, выполненном в Хоу­торне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удоб­ства наблюдения группу поместили в отдельное помеще­ние; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 - пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установ­ленными правилами. Это ограничивало выработку, не­смотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющи­ми для выработки, группа представляла собой нефор­мальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к фор­мированию организационных шаблонов управления груп­пой. Авторитет групповых норм поддерживался средства­ми морального воздействия, а в случае необходимости - и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скоро­сти» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики за­нимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, облада­ла сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства ад­министрации.

Исследования в Хоуторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отноше­ний. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоу­торне, выглядели в общем так:

1. Выработка рабочего определяется скорее группо­выми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются груп­повыми санкциями (например, угрозой социального ост­ракизма). Эти неписаные правила (или нормы) разви­ваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организа­цию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней.

Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сфор­мировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяю­щего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Од­нако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповы­ми санкциями в случае нарушения.

Такие нормы являются частью неформальной орга­низации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, не­удовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в офици­ально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспо­собной реагировать на изменяющиеся условия, и руково­дящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.

Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.

2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; по­ведение их в большинстве случаев обусловливается груп­повыми нормами.

Ни один новый член группы не сможет долго общать­ся с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали чле­нами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена уси­ливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой сте­пени остальные члены группы выказывают свое одобре­ние или неодобрение.

Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» (10 фев­раля 1963 г.) посвящение его в таинства рабочей группы:

«Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть жи­выми и полными здоровья; на рабочем месте они двига­лись, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоко­водные ныряльщики на дне океана.

Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напо­минали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагатель­ного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».

Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Непра­вильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с не­обходимыми изменениями, чем создать у нее впечатле­ние, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упор­ное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».

Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селекменом. Пятерым рабочим швейной фабрики ад­министрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для адми­нистрации было поставить каждого человека на отдель­ную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осу­ществляет лидерство. Если его влияние охватывает ши­рокую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рас­сматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их пред­полагаемые черты. На практике это проблема более слож­ная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуа­ции, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в од­ной обстановке могут не быть ими в другой. Сразу же приходит на ум положение, в которое попали Н. Чемберлен в 1939 г. и У. Черчилль в 1945 г.

Лидер рабочей группы - это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с груп­повыми нормами, т. е. человек, чье поведение восприни­мается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на наруше­ние менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попыт­ка одержать верх над лидером, даже успешная, не гаран­тирует победы над группой. Социальные психологи под­черкивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу не­одобрения группы в случае изменения поведения.

ЭФФЕКТ «БОЛЬШИНСТВА»

Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы вре­менами готовы видеть черное белым, если в таком духе высказываются их коллеги. Психолог С. Эш придумал эксперимент, участникам которого предлагали сравнить длину данного им отрезка с одним из трех неравных от­резков. Задание было простым, и участники, выполняв­шие его в одиночку, пришли к верному выводу. Тем не менее, когда субъект находился в компании двух других людей, которые, как и он, должны были высказывать свое мнение вслух, но которых, кроме того, проинструктирова­ли высказывать заведомо ложное мнение, у первого на­блюдалась сильная тенденция придерживаться мнения большинства. Этот «эффект большинства» даже более заметен в условиях, когда возможность сравнения затруд­нена, хотя Э. Маккоби и его сотрудники утверждают, что субъект менее склонен подчиняться, если он имеет сто­ронников. Если бы мы намеревались обобщить это и другие исследования, в качестве первого приближения мы сделали бы заключение о том, что степень подчине­ния людей меняется в зависимости от того, насколько однозначен стимул; от привлекательности и доверия, которого заслуживает человек, пытающийся обеспечить подчинение; от единодушия остальных участников и, наконец, от того, в какой степени подчинение помогает достижению преследуемых целей.

РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ В ГРУППАХ

Несмотря на вышесказанное, две головы часто лучше, чем одна. Там, где решение проблемы - дело логики или знаний, большая группа будет, вероятно, иметь в своем составе какого-нибудь эксперта, который превосходит остальных. Но даже на мнение эксперта могут оказать влияние члены группы. С другой стороны, групповое принятие решений - процесс медленный, а его эффек­тивность во многом зависит от распределения лидерства в группе. К тому же решения большинства проблем в экспериментах не вступали в конфликт с целями группы. На практике, если возможное решение проблемы вступа­ет в конфликт с определенной позицией группы, член группы может попасть под влияние запрета и не решится высказать свое мнение.

Один из интересных результатов исследований состо­ит в том, что, находясь в группе, люди проявляют боль­шую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидам. Существует несколько возможных объяснений этого факта, высказанных Р. Д. Кларком:

1) лучшее ознакомление с ситуацией в ходе группо­вой дискуссии;

2) лидеры группы, возможно, склонны к большему риску;

3) при групповом решении ответственность распы­лена;

4) возможно, риск обладает большей общественной ценностью, чем осторожность, поэтому люди хотят пока­зать, что они готовы рисковать точно так же, как и их коллеги.

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА РЕЗУЛЬТАТЫ ХОУТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИИ

Многие из обобщений, сделанных в Хоуторне, под­верглись пересмотру за истекшее время.

1. Давление группы на отдельных членов может быть угнетающим, приводящим к фрустрации. Принадлежность к рабочей группе, будучи, с одной стороны, положитель­ным фактором, может быть отрицательным - с другой.

2. Следует отметить, что рассмотренные выше исследования по мотивации были проведены после Хоуторн-ских экспериментов. В результате этих исследований го­раздо больше внимания стало уделяться потребности в самовыражении и участию в управлении.

3. Э. Этциони, выступающий в защиту структуралист­ского подхода (синтеза классического метода и метода человеческих отношений), высказывает мнение, что по­следователи теории человеческих отношений под влияни­ем Хоуторнской группы были введены в заблуждение, выразившееся в том, что часть авторов стала рассматри­вать фабрику скорее как семью, а не как совокупность противоборствующих сил, тогда как у нескольких групп имеются и общие, и противоречивые интересы и ценно­сти. Рассматривая работу как главный источник удовлет­ворения, первые представители теории человеческих отношений также приукрашали жизненные реалии.

«Структуралисты в своих исследованиях организаций выяснили, что представляют из себя неформальные рабо­чие группы, сколь часто встречаются группы, саботирую­щие работу, и какова на самом деле их относительная значимость. Они обнаружили, что неформальные группы не так уж распространены и что большинство рабочих не принадлежит ни к одной из групп. Р. Дыюбин, выявляя «основные жизненные интересы» 1200 промышленных рабочих, обнаружил, что «лишь 9% рабочих предпочи­тали участвовать в неформальных группах, связанных с работой». Он добавляет: «В частности, работа не является основным жизненным интересом у промышленных рабо­чих, как выяснилось при изучении нами опыта нефор­мальных групп и вообще социального опыта, оказываю­щего какое-либо воздействие на них...»

Обследование Уолкером и Гестом 179 рабочих сборочного конвейера показало, что на работе, по существу, нет социальных групп. Волмэн сообщал, что у 53% ква­лифицированных рабочих мужского пола «нет среди близких друзей их коллег по работе...»

Таким образом, современный рабочий, вообще говоря, не приходит на фабрику жаждущим любви и принадлеж­ности к какой-то группе. Некоторые старые и новые со­циальные ячейки обеспечивают в основном - если не целиком - его потребность в общении. Поэтому неудиви­тельно, что неформальные группы не распространены среди рабочих».

Результаты исследований в Хоуторне потеряли часть того уважения, которым они когда-то пользовались. Автор наиболее радикального критического разбора этих ре­зультатов, Э. Кэрей, обвиняет исследователей в серьез­ных ошибках и некомпетентности в понимании и при­менении научного метода. Он критически анализирует доказательства их утверждения о том, что изменения в контроле за рабочими важны и что происходящие в ре­зультате социальные изменения в групповых отношениях приводят к увеличению выработки. Выводов более убийственных, чем его, быть не может.

«Результаты этих исследований далеки от того, что­бы подкрепить положения «школы человеческих отно­шений», но на удивление согласуются с довольно старо­модным взглядом о ценности денежных стимулов, пону­кающего лидерства и дисциплины. И то, что они были использованы для получения совершенно противополож­ных выводов, произошло исключительно потому, что ре­зультаты интерпретировались вновь и вновь бесчисленное множество раз. Утверждая это, мы вовсе не хотим ска­зать, что исследования в Хоуторне могут обеспечить серьезную поддержку этому старомодному взгляду. Не­достатки этих исследований, несомненно, делают их не­способными поддержать какое бы то ни было обобщение». Хотя эксперименты в Хоуторне имели слабые места и интерпретация их все еще остается противоречивой, вывод Э. Кэрея не должен приводить нас к мысли, что Хоуторнские исследования не имеют значения. Они важ­ны, потому что открыли новое направление исследований и, как подтверждают последующие работы, выявили такие факторы жизни организаций, которые ранее игно­рировались и которые существенно влияют на поведе­ние людей.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы. Без­условно, эта сторона представляет определенный инте­рес для управления, хотя ею вовсе не обязательно исчер­пываются все аспекты лидерства в группах. Перикл, Джон Стюарт Милль утверждали, что государства долж­ны оцениваться не только по их могуществу, но и по тем типам граждан, которых они порождают, и по тем возможностям индивидуального развития, которые они предоставляют своим гражданам.

Мы обнаруживаем, что эта точка зрения находит под­держку среди некоторых современных ученых-социологов. Так, согласно К. Арджирису, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное разви­тие, способствуя самовыражению работника (тот же смысл заложен и в теории Д. Макгрегора). Но этой пози­ции придерживается меньшинство - вероятно, потому, что неизвестно, какое влияние на прибыли окажет такая целевая установка, как воспитание рабочих, стремящихся к самовыражению.

Обычно различают два подхода к изучению эффек­тивности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назна­чен): личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на том, ка­кие действия предпринимают лидеры. У первого подхо­да много слабых сторон. Имеются трудности в достиже­нии согласованного мнения о том, какие черты необхо­димы для лидера, а также в классификации этих черт посредством терминов, пригодных для математической обработки,- таким образом, чтобы классификация могла послужить базой для количественного измерения лич­ностных характеристик и обоснованность ее могла быть проверена путем измерения степени корреляции с оцен­ками эффективности. Даже когда психологи приняли этот подход и приступили к поискам количественных измерителей, успех был ограниченный. Так, установлено, что действительные лидеры немного выше ростом и шире в плечах, немного умнее, немного более адаптив­ны и отчасти более точны в социальных восприятиях, чем другие. Однако лишь немногие из выявленных и измеренных черт характера заметно коррелировали с эффективностью лидерства (см. материалы Рэндла и Э. Глиселла).

Бихевиоральный подход сосредоточивает внимание на наблюдаемом поведении, которое может быть оценено и соотнесено с результатами деятельности. Однако при этом методе что-то в проблеме упускается. Создатели: теории черт больше интересовались лидерством харизма­тического характера, скажем таким, как лидерство У. Чер­чилля или А. Линкольна. Современные поведенческие - исследования, похоже, свели проблему к выявлению типов поведения, которые повышают производительность работников или их удовлетворенность трудом.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА В УНИВЕРСИТЕТАХ ШТАТОВ ОГАЙО И МИЧИГАН

Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро исследований бизнеса Университета шт. Огайо. И только в 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первона­чально обширный перечень параметров до двух четких факторов:

1. Внимательность, т. е. степень, в которой руково­дитель проявляет сердечность, уважение, заботу и дове­рие к своим подчиненным.

2. Введение структуры [Применение формальных методов руководства, другими сло­вами, выполнение своих официальных должностных функций Ав­тор использует термин «инициирующая структура». - Прим ред.], или степень, в которой ру­ководитель следует классическим правилам планирова­ния, организации, руководства и контроля.

Эти два фактора графически представлены на рис. 16.

Рис. 16. Внимательность и «инициирующая структу­ра» как независимые оси координат. Руководитель А имеет обе средние оценки. Руководитель С имеет выс­шую оценку по «вниматель­ности» и среднюю по «структуре». (Из книги: R. Gagne, E. Fieishaman Psychology and Hu­man Performance. 1959, by Holt, Rinehart & Winston, Inc, New York)

В исследовательском центре Мичиганского универ­ситета в результате выполнения аналогичной работы так­же были выявлены два фактора:

1. Ориентация на работников, т. е. такой стиль пове­дения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности.

2. Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

Параметры, выявленные в обоих университетах, схо­жи, хотя «ориентация на работников» представляется не­сколько более широким понятием, чем «внимательность», а «ориентация на производство» - более объемным, чем «введение структуры». В обоих случаях эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как про­тивоположные точки некоторого континуума. Руководитель может иметь высокую оценку по обоим критериям. Основным методом измерения этих оценок было анкети­рование; один набор вопросов был составлен для подчи­ненных, а другой - для самого руководителя. Следова­тельно, значения этих параметров отражают восприятие и установки как тех, так и других.

КЛАССИФИКАЦИЯ К. ЛЕВИНА

Другим подходом к описанию поведения лидеров яв­ляется классификация Курта Левина (1944 г.). Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). В этой классификации акцент делается на степень влияния под­чиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой.

Рис. 17 Диапазон стилей поведения лидера (Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961)

На рис. 17, графически изображающем диапазон по­ведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свобо­ды, предоставляемой подчиненным. При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех реше­ний, которые их затрагивают, но им не позволяется по­ступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства). Утверждается, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого ре­зультата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творче­ство.

Идея, графически представленная на рис. 17, легла в основу статьи Роберта Танненбаума и Уоррена Шмид­та «Как выбрать модель лидерства» [См: R Tannenbaum, W. H. Schmidt How to Choose.a Ledership Pattern. - Harvard Business Review, March - April 1958]. Идея континуума типов поведения лидера имела целью помочь менедже­рам анализировать свое собственное поведение в «кон­тексте других альтернатив, не приклеивая тем или иным стилям руководства ярлыки правильных или неправиль­ных». В своем ретроспективном комментарии к этой статье те же авторы пишут:

«Иногда мы задаемся вопросом, не облегчили ли мы руководителям возможность оправдать свой стиль лидер­ства. Возможно, стремясь быть объективными, мы созда­ли впечатление, что все типы поведения одинаково пра­вильны и полезны. Это не входило в наши намерения. На самом деле нашего одобрения заслуживает руководи­тель, проявляющий проницательность при оценке собст­венных и чужих возможностей, а также ситуаций и уме­ющий гибко реагировать на проявления этих возможно­стей» [Harvard Business Review, May - June 1973.].

Еще больший интерес представляют другие ретро­спективные комментарии Танненбаума и Шмидта, в ко­торых они указывают на недостатки своих ранних работ.

Так, эти авторы ранее не придавали значения роли вла­сти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию. При­знавая недостаточное внимание к указанным вопросам в своих первых работах, авторы пишут.

«Хотя проблема власти и ее использования управляю­щим и нашла отражение в нашей статье, мы теперь ясно понимаем, что концентрация внимания на пробле­мах кооперации и сотрудничества, общих целей, доверия и взаимного внимания ограничила нашу точку зрения по отношению к реальностям власти. Мы не пытались рассмотреть роль профессиональных союзов, других форм совместного выступления рабочих или проявлений индивидуального сопротивления с их стороны. Сегодня мы могли бы значительно полнее проанализировать как власть, имеющуюся в распоряжении всех сторон, так и факторы, лежащие в основе взаимосвязанных решений по поводу ее использования».

Вплоть до недавнего времени имела место тенденция рассматривать рабочие группы изолированно от общест­ва, к которому они принадлежат. Однако не подлежит сомнению, что понять, скажем, поведение и позиции итальянских рабочих без знания политических течений, преобладающих в настоящий момент в итальянском об­ществе, было бы трудно. Эти течения будут неизбежно влиять на отношения между рабочими и руководителем. Действительно, общие пределы возможностей маневриро­вания, в котором принимают участие руководители и подчиненные, по словам Танненбаума и Шмидта, «по­стоянно изменяются в результате взаимодействия между ними и силами внешней среды».

Идет серьезная полемика по поводу взаимосвязи меж­ду классификацией К. Левина и выводами, полученными в университетах штатов Огайо и Мичиган. Например, анкета, использованная для измерения «внимательности» (особенно более поздние ее варианты), включает вопро­сы, относящиеся к участию в процессе принятия реше­ния, так что «внимательность» и «демократичное пове­дение» оказываются взаимосвязанными. Тем не менее руководитель может иметь высокую оценку по «внимательности» и в то же время, по классификации Левина, быть автократом (пусть благожелательным). Точно так же руководитель может иметь высокую оценку по па­раметру «введение структуры» и тем не менее следовать демократической модели поведения, поскольку такая оценка не связана с привлечением подчиненных к уча­стию в решениях, затрагивающих их интересы. Расплыв­чатость определений и отсутствие общепризнанных ме­тодов измерения приводят к большой путанице. Можно не сомневаться в одном: руководители, которых цитируе­мые ниже авторы относят к категории «ориентирующих­ся на подчиненных», на деле не всегда поощряют участие последних в принятии решений.

ВЫВОДЫ

Исследование в Мичиганском университете, положив­шее начало разработке концепций «ориентации на подчи­ненных» и «ориентации на производство», было проведе­но в 1950 г. Д. Кацем, Н. Маккоби и Н. Морсом и охва­тило конторских руководителей страховой компании. В этой работе был рассмотрен широкий спектр факторов, связывающих стиль руководства с моральным состоянием и производительностью подчиненных.

Были отобраны 12 пар групп, сходных по характеру выполняемой работы, таким образом, чтобы одна группа в каждой паре была с высокой производительностью, а другая - с низкой. Затем провели опрос всех руководи­телей и их подчиненных, который сами исследователи дополнили своими наблюдениями и оценками. Один из основных результатов состоял в следующем. Руководи­тели групп с высокой производительностью чаще, чем руководители групп с низкой производительностью:

а) были ориентированы на служащих, а не на произ­водство;

б) затрачивали больше времени на руководство;

в) осуществляли общее руководство, а не мелочную опеку.

Этот результат основывался на опросах руководите­лей. Разумеется, некоторые руководители групп с низкой производительностью также были отнесены к категории ориентированных на работников: ориентация на подчи­ненных не всегда оказывалась связанной с высокой про­изводительностью. Исследователи оценили руководителей также и по ряду других показателей, включая показатель «демократический/автократический», и установили, что руководители групп с высокой производительностью в большей степени допускали участие подчиненных в при­нятии решений.

Дата добавления: 2014-10-31