Текущая полемика 4 страница

Действительно ли неожиданно то, что результаты рас­ширения и обогащения работы иногда оказываются разо­чаровывающими? Можно ли ставить знак равенства меж­ду предоставлением рабочему работы, дающей ему удов­летворение, и обеспечением максимального стимула для работы? Приносит работа внутреннее удовлетворение или нет, зависит от того, как она воспринимается рабочим. Сопутствующее работе удовлетворение может создавать мотивацию у рабочего, но если высокая производительность труда не является также инструментом для дости­жения других его целей, то производительность может оказаться ниже максимальной. Мы даже не можем пред­положить, что, если работа приносит удовлетворение, она обязательно будет создавать у рабочего мотивацию к производительности более высокой, чем это было бы в случае «необогащенной» работы, но вознаграждаемой в непосредственной зависимости от ее производительности. И не очень удивительно, что выгоды от расширения ра­бочих функций и обогащения труда проявляются, скорее, в повышении качества работы, уменьшении текучести кадров и отчужденности работников.

Обогащение труда может создавать новые проблемы. Предоставление рабочему больших прав и обязанностей может быть воспринято его руководителем как угроза для авторитета и даже привести к тому, что рабочий потре­бует более высокой оплаты - соответствующей повыше­нию значимости его труда. Кроме того, в результате обога­щения труда на тех или иных производственных участках может измениться технологический цикл, что потребует реорганизации деятельности и на других участках.

До каких пределов нужно бороться с рутинностью ра­боты, обогащать или усложнять ее содержание? Ответ на этот вопрос частично содержится в замечании Саймона.

«Предположение о том, что усиление рутинности ра­боты снижает удовлетворенность трудом, а также ослаб­ляет рост и самовыражение рабочего, присутствует прак­тически во всех дискуссиях, посвященных этой проблеме. И не только отсутствие эмпирического подтверждения, но даже самое поверхностное рассмотрение окружающего нас мира приводит к мысли, что это не так. Я упомянул выше Закон Планирования Грешэма, согласно которому рутина вытесняет незапрограммированную деятельность. Если полностью неупорядоченная ситуация - в условиях которой человек может применять лишь самые общие навыки решения проблем без каких-либо конкретных правил и руководств - длится достаточно долго, она вос­принимается большинством людей болезненно. Рутин­ный порядок является желанным спасением в дремучем лесу неизвестных проблем».

В качестве заключительного комментария следует от­метить, что к расширению рабочих функций и обогащению содержания труда призывают независимо от того, оправда­ны ли они с точки зрения производительности. Они также могут принести выгоду администрации, но при каких усло­виях - это еще вопрос неясный.

ОБЩИЙ КОММЕНТАРИИ

Все еще есть люди, которые пишут о человеческих отношениях с благоговейным трепетом. Но что особенно заметно в последние годы, так это рост числа тех, кто берет на вооружение более точный научный подход к проблемам поведения в организациях. Именно эти раз­личия в ориентации отделяют подход школы человече­ских отношений от бихевиорального подхода. В книге это различие не подчеркивалось, хотя ученые - бихевиоралисты, может быть, и настаивали бы на этом, так как они считают, что многие из ранних исследований имели своей целью просто-напросто достижение «свободы, равенства и братства» в промышленности; доказательства и науко­образие использовались постольку, поскольку они способ­ствовали этой идеологической миссии. Я не уверен, что представители школы человеческих отношений рассмат­ривают проблему именно в этом свете. Как в свое время писали многие из них, есть доказательства того, что зна­чительная часть убеждений типичного руководителя не­обоснованна, и необходима настойчивость, чтобы при­влечь к этому факту внимание. Сейчас ситуация измени­лась: знаний теперь стало больше и уже нет нужды убеждать руководителей в пользе от их применения.

Однако, несмотря на то что необходимость научного метода все время подчеркивается, слишком мало уделя­ется внимания рассмотрению альтернативных интерпре­тации собранных данных. Проверка любой гипотезы со­стоит в попытке опровергнуть ее, исходя из тех послед­ствий, которые будет иметь ее подтверждение. И если предсказанные последствия становятся реальным фактом, это в определенной степени подтверждает гипотезу. Од­нако любая гипотеза, имеющая значительное число сторонников, должна, по-видимому, иметь какие-то свиде­тельства в свою пользу. Для определения истинности или ложности гипотезы необходимо оценить значимость неко­торого набора предсказанных последствий. Поскольку всегда имеется несколько конкурирующих гипотез, глав­ной целью проверки одной из них является предсказание и проверка последствий, которые в случае их подтвержде­ния не будут согласовываться со всеми остальными кон­курирующими гипотезами.

Насущный вопрос заключается в том, до какой степе­ни применение социальной психологии в управлении яв­ляется манипулированием. На самом деле нужно ответить на два вопроса. Во-первых, в какой степени администра­ция пытается манипулировать работниками и, во-вторых, в какой степени она способна осуществлять такое мани­пулирование. Мы часто наблюдаем за усилиями и манев­рами администрации и на основе этих действий можем по обычаю или в соответствии с правилами приписать администрации манипуляторские намерения. Однако бо­лее важным является вопрос о том, до какой степени администрация может заставить подчиненных (иначе, чем применением силы) действовать против их собствен­ных интересов па протяжении долгого времени. И хотя в принципе это возможно, но с очень малой вероятно­стью.

Во многих из рассмотренных выше материалов бихевиоральных исследований уделяется мало внимания структурным факторам, хотя в них и содержатся выводы для построения структур. Так, хотя Арджирис ищет «здоровье» организации на путях улучшения межлич­ностных отношений, а Герцберг видит путь к улучшению организации в перестройке работ, оба подхода, если их применить достаточно широко, потребуют изменения структуры власти в организации. Однако оба автора пре­небрегают этим следствием из своих рекомендаций, так как они ориентированы скорее на изучение поведения, чем на исследование структуры. Рассматривая ниже раз­личные ситуационные подходы, мы встречаемся с возвра­том многих ученых - бихевиоралистов к проблемам струк­туры.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 10. Системы: введение

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Существенное здесь то, что элемен­ты должны быть взаимозависимыми и/или взаимодейст­вующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сфор­мирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор является подсистемой ав­томобильного двигателя и под -подсистемой самого авто­мобиля.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаи­мосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они по­казывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т. е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникает два важных вопроса. Как уста­навливать границы системы? Что считать соответствую­щими ей подсистемами? Ответ на оба вопроса зависит от цели анализа, и неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание об­ращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая этим, что зачастую человек и ма­шина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятки и циферблаты, долж­ны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анали­зом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве, для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в не­скольких отделах и поэтому должна строиться так, что­бы интересы всех участвующих в ней отделов - произ­водственного, торгового, бухгалтерии и т. д.- были учте­ны. Поэтому нельзя отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел.

Большинство дискуссий по проблемам национального масштаба сводится к обсуждению границ тех или иных национальных «систем». Можно ли исследовать потреб­ности национального транспорта, изучая только экономи­ку железных дорог? Можно ли проанализировать подго­товку физиков и химиков, учитывая лишь их универси­тетское образование и игнорируя школьное? Даже тогда, когда люди приходят к соглашению относительно цели анализа, все еще остается открытым вопрос о том, что включать в систему. Зачастую трудности или значитель­ные затраты, вызванные сложностью изучения большой системы, вынуждают исследовать более узкую систему, а не ту, которую хотелось бы. Закономерности больших систем обычно выводятся из «частных случаев». Так, логик Сьюзен Стеббинг писала о физике: «Для того чтобы физика существовала как наука, необходимо, чтобы ее характеристики можно было рассматривать изолирован­но друг от друга. И это реальный факт, что физикам уда­лось достичь успеха, рассматривая физический мир раз­деленным на небольшие системы и подсистемы этих систем, относительно которых могли быть высказаны не­которые научные утверждения...»

Споры по поводу систем носят не только академиче­ский характер. Слишком широкое изучение системы для локальных целей расточительно, а слишком узкое может привести к последующему повышению эффективности одной из подсистем за счет остальных. Если какая-либо система стремится достичь некоторых целей с минимумом затрат, то вряд ли удастся это сделать, минимизируя отдельно затраты каждой подсистемы, так как минимизация затрат в целом может потребовать их увеличения в какой-либо одной подсистеме. Например, изготовитель двигателей может уменьшить себестоимость поршневых колец, увеличивая их выпуск и тем самым снижая посто­янные издержки, но если одновременно он не будет производить больше поршней и блоков цилиндров, он только увеличит себестоимость двигателя за счет накоп­ления дорогостоящих излишков. Взаимозависимость под­систем с точки зрения целей и делает необходимым их полный анализ.

Цель анализа определяет, кроме того, какие подсисте­мы принадлежат данной системе. Если мы хотим понять, как работают часы, то нет смысла изучать взаимное расположение золотых и медных частей, так как разница между ними носит декоративный характер. При изучении часов как механизма эстетический аспект нерелевантен. Если же рассматривать часы в качестве товара, предназ­наченного для продажи, то в этом случае мы должны включать такую важную подсистему, как внешний вид.

Системный подход пытается рассмотреть и организа­цию как целое, и внешнюю среду, в которой она функци­онирует. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

Предпринимаются попытки создать с помощью мате­матического моделирования, кибернетики и теории ин­формации всеобъемлющую теорию управленческих си­стем, которая служила бы базой для проектирования ор­ганизаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и тем не менее нельзя отрицать фундаментальную значи­мость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало чем-то вроде притчи во языцех и из-за этого потеряло свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их ком­понентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения. При установлении границ системы всегда приходится опираться на здравый смысл. Чем шире границы пробле­мы, тем шире изучаемая система и тем больше перемен­ных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискри­минации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требую­щей принятия мер в области законодательства, образова­ния, жилищного строительства, политических прав и т. д. Однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребностям исследования этой более крупной системы. Если ресурсы не достаточны, то основная цель разбива­ется на подцели, что облегчает подход к решению основ­ной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключа­ются к решению основной проблемы.

КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ

Существует много различных подходов к классифи­кации систем. Например, классификация может основы­ваться на сложности системы. В классификации, приве­денной ниже, целый ряд более сложных систем опущен, так как не представляет для нас интереса.

1. Морфологические системы. Это системы, которые описываются при помощи сети структурных взаимосвязей (например, типичная организационная схема).

2. Каскадные системы. Они показывают пути про­хождения вещества и энергии в системе (например, схе­ма информационных потоков в организации).

3. Системы типа действие - реакция объединяют ука­занные выше и показывают способ, которым структура привязана к процессу жизнедеятельности (например, наложение информационных потоков на организацион­ную схему).

4. Управляющие системы (transducers) -системы ти­па 3, в которых основные компоненты контролируются человеком. Мы можем считать некоторую организацию управляющей, или кибернетической, системой, если кон­троль посредством обратной связи приводит к саморегу­лированию.

Другой способ классификации основывается на взаимо­действии с внешней средой.

1. Изолированная система. Границы такой системы закрыты для экспорта и импорта вещества и энергии (или информации).

2. Закрытая система. Границы ее препятствуют экс­порту и импорту вещества, но открыты для энергии (или информации).

3. Открытая система. Такая система обменивается и веществом, и энергией (информацией) с внешней средой. Все управленческие системы являются открытыми, хотя при анализе мы иногда рассматриваем их как закрытые, игнорируя всякое взаимодействие с внешней средой.

Кроме того, мы рассматриваем системы или их окру­жение как статичное или динамичное в зависимости от скорости изменения их характеристик во времени. Адап­тивная система может реагировать на изменения среды способом, соответствующим ее обычным действиям. Ко­нечно, это относится к тем изменениям, которые происхо­дят во внешней среде и не касаются внутренних проблем фирмы. Таким образом, мы говорим о релевантной среде, т. е. о событиях или объектах, не связанных с тем, что происходит внутри системы. Иногда употребляют термин «проблемное окружение». Этот термин уже, чем релевант­ная окружающая среда, так как охватывает только дея­тельность покупателей, поставщиков, конкурентов и ре­гламентирующих групп, например правительства.

Экономисты говорят об экономических системах, на­ходящихся в состоянии равновесия, т. е. в состоянии по­коя, или отсутствия деятельности. Возможно, к «живым» системам, где переменные скорее остаются в рамках за­ранее установленных ограничений, чем превращаются в постоянные, больше подходит термин «устойчивые». О системе, которая функционирует в условиях высокой устойчивости, говорят, что она находится в стационарном состоянии (steady state condition).

Решение как «единичный объект анализа»

Существует много способов вычленения подсистем. В настоящей книге внимание акцептируется на реше­ниях, хотя иногда в качестве подсистем рассматриваются функциональные подразделения, а решения служат под­системами этих меньших систем. Решение не является идеальным «объектом анализа», поскольку мы хотели бы получить описание скорее «состояний объектов», чем самих объектов. Идеальным «объектом анализа» была бы некоторая мера информационного содержания решений, а не само решение. Это позволило бы построить матема­тическую модель и описать поведение системы совокуп­ностью уравнений, связывающих решения на входе с ре­шениями на выходе. С помощью такой модели мы можем, исходя из знания условий в момент t_I предсказать состоя­ние системы в момент t_j и способ, которым это состояние будет достигнуто. Но такая модель пока еще не построена.

Между решениями как элементами системы проходят некоторые границы, которыми служат входы и выходы. Решения, принимаемые одним человеком, связываются с решениями других посредством обмена информацией. Понять работу некоторого элемента системы - это значит понять, как входы трансформируются в выходы. Понять «решение» - значит понять процесс, с помощью которого входная информация преобразуется в некоторую выбран­ную альтернативу. Работа Р. Сайерта и Д. Марча инте­ресна именно в связи с этой проблемой.

ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Информация способствует снижению неопределенно­сти при принятии решения, но не устраняет ее. Возникает вопрос: как, собственно, могут приниматься решения в условиях неопределенности целей и взаимосвязей между действиями и последствиями. Эта проблема фактически не рассматривается классической теорией, которая предполагает существование всеобъемлющей рациональной систе­мы принятия решений. Сайерт и Марч объясняют, как в действительности принимаются решения. Они утвержда­ют, что организации являются скорее адаптивно рацио­нальными, чем всеобъемлюще рациональными. Организа­ция должна приспосабливаться к целому ряду ограниче­ний - из-за наличия разнообразных точек зрения и инте­ресов тех, кто вовлечен в процесс принятия решений; из-за неопределенности внешней среды и трудностей в сборе, накоплении и обработке информации.

Теория Сайерта и Марча опирается на четыре группы предпосылок.

1. Квазираярешение конфликтов. Организация пред­ставляет собой коалицию, у членов которой есть свои цели, в значительной степени не совпадающие с целями органи­зации. Поскольку цели или предпочтительные для каждого из членов организации альтернативы не могут быть реа­лизованы, необходим механизм разрешения конфликта для достижения достаточной согласованности и последо­вательности более или менее независимых, по сути дела, целей. Следовательно, цели организации - это компро­миссное соглашение, которое достигается в результате сде­лок и обучения.

Сайерт и Марч называют следующие средства квазиразрешения конфликта:

а) желаемый уровень достижения целей. Способом разрешения конфликта может стать скорее установ­ление некоторого «желаемого уровня достижения целен», нежели принятие формулы, требующей что-либо максимизировать или минимизировать. Такой уровень целей предъявляет довольно либеральные требования к участникам, так как предполагает лишь согласование целей и оставляет значительную организационную свободу для тех, кто стремится к достижению своих целей;

б) последовательное достижение целей является еще одним способом обойти проблему конфликта целей;

в) локальная рациональность. Наконец, утверждается, что подразделения организации должны принимать решения, ориентируясь лишь на свои функциональные цели. При этом не делается даже попыток си­стемной оптимизации целей.

2. Стремление избежать неопределенности. Организа­ции пытаются уклониться от принятия решений, связан­ных с риском и неопределенностью, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных стратегий. Кроме того, они стремятся достичь согласия с внешней средой и тем самым избежать неопределенности, возникающей при отсутствии такого согласия. Другими словами, они ищут «конвенциональную среду».

3. Поиск проблем. Сайерт и Марч утверждают, что пла­номерный поиск потенциальных проблем не является та­ким обычным правилом, как реагирование на уже возник­шие проблемы и последующий поиск альтернатив для их разрешения. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих це­лям, а путем пересмотра самих целей для реализации име­ющихся альтернатив. Фирмы могут отыскивать проблему, так же как специалист ищет точку приложения своих зна­ний, правда, поиск может «давать перекосы» - например, слабости часто обнаруживаются в противоположной обла­сти (!). Поиск стараются облегчить, применяя упрощен­ные правила и процедуры - например, новое решение ищут в непосредственной близости к традиционному, одна­ко «перекосы» могут вообще ограничить поиск принципи­ально новых решений.

4. Организационное обучение. Организации «обучают­ся» в результате накопления опыта либо существующей, либо аналогичной системы. Они учатся приспосабливаться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду. И наконец, они учатся из­менять процедуру поиска, если она оказалась малоэффек­тивной.

Концепция Сайерта и Марча представляется нам обос­нованной. Насколько близки их выводы к реальной дело­вой жизни, сказать трудно, так как эмпирический мате­риал отсутствует. Возникает вопрос, как проверить их ги­потезы? Хотя организации действительно являются коали­циями, а их цели - конечным продуктом компромиссов я сделок, в равной степени можно утверждать и то, что во многих компаниях позиция высших руководителей до­минирует, а другие руководители стремятся подчеркнуть свой вклад в эффективность этой позиции, для того чтобы решить свои проблемы. И хотя мы должны признать су­ществование проблемы конфликтности целей, крайне со­мнительно, что последовательное достижение целей позво­лит обойти основные конфликты. Часто такие конфликты возникают по поводу распределения ресурсов, потому что если А получает достаточные средства, то для достижения целей Б ничего не остается. Кроме того, установление же­лаемого уровня целей может быть не механизмом для квазиразрешения конфликта, а просто результатом неумения установить объективно необходимый уровень достижения целей (например, в области текучести рабочей силы). Многие претензии к промышленной практике, предъявляе­мые авторами теории человеческих отношений, были бы менее резкими, если бы «желаемый» - а не максимально высокий - уровень достижения целей действительно стал правилом.

«ЗАЩИТА» ОСНОВНЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Для обеспечения рациональности в условиях неопре­деленности внешней среды Дж. Томпсон предложил ис­пользовать «буферы», смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. В ре­зультате появляется возможность исполнять такие функ­ции с высокой степенью рациональности. «Буферизация» может принимать различные формы.

а) Поглощение изменений. Так, могут создаваться бу­ферные запасы для поглощения входных и выходных ко­лебаний.

б) Сглаживание колебаний. Фирма может непосредст­венно воздействовать на внешнюю среду, например сни­жая цены в период сезонного падения спроса.

в) Планируемая адаптация. В этом случае изменения прогнозируются, и по мере осуществления прогнозов при­ступают к выполнению заранее составленных планов по­степенной адаптации к изменениям.

г) Нормирование. Если неопределенность вызвана не­хваткой ресурсов, может вводиться система нормирования.

СИСТЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИИ

Организация должна проектироваться так, чтобы об­легчить процесс принятия решения, а поскольку решения зависят от информации, а та в свою очередь от коммуни­каций, то организация строится на основе анализа инфор­мационных потребностей и коммуникационных сетей. Вни­мание акцентируется на процессе принятия решения, а не на деятельности или структуре подразделений потому, что именно в процессе принятия решений устанавливаются цели и стратегия и направляются действия, ведущие ком­панию к успеху или неудаче.

Поскольку для понимания поведения системы мы долж­ны исследовать как ее компоненты, так и их взаимодейст­вие между собой, то для понимания организации необхо­димо:

1) знать подсистемы или основные области решений;

2) понимать, как в действительности принимаются ре­шения;

3) понимать способ, с помощью которого области ре­шений связываются коммуникационными каналами, пере­носящими информационные потоки.

Однако, если нас интересует не только данная органи­зация, но и ее развитие, нам следует определить также, какими должны быть основные решения; как эти решения должны приниматься; какая для этого нужна информация и какие коммуникационные каналы нужны для ее пере­дачи.

При формировании «структуры решений» в организа­ции сначала определяют общие цели, которые затем дета­лизируют, выстраивая в иерархию подсистем решений. На верхних ступенях иерархии стоят стратегические решения (выбор основных направлений деятельности, планирова­ние), неповторяющиеся и непрограммируемые. Ими опре­деляются решения нижних уровней - оперативные реше­ния (в основном рутинные пли программируемые), т. е. те, которые относятся к управлению физическими процес­сами, необходимыми для обеспечения выпуска продукции в организации.

Системный подход к организации в том его понимании, которое изложено выше, можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка целей.

2. Определение подсистем, или основных областей ре­шений.

3. Анализ областей решений и выявление потребностей в информации.

4. Проектирование коммуникационных каналов для ин­формационных потоков.

5. Группировка областей решений для снижения за­груженности коммуникаций.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 11. Определение потребностей в информации

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Неправильный выбор целей при создании системы при­водит к тому, что решаются не те проблемы, которые долж­ны решаться. Это может привести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной системы для до­стижения правильно выбранных целей. Компания, цель которой исчерпывается проблемами сбыта, может разрабо­тать для ее достижения идеальную операцию маркетинга, но в процессе выполнения этой операции она может разо­риться. Проблемы, связанные с выбором целей, уже рас сматривались нами. Хотя это бывает нелегко, установление целей компании необходимо для обеспечения процесса принятия решений руководящими принципами.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ПОДСИСТЕМ, ИЛИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИИ

Составление «структуры решении» затрудняется тем, что предугадать все проблемы невозможно; поэтому не всегда можно предсказать и соответствующие решения. Другая трудность заключается в определении единицы решения, так как почти любое решение является частью системы решений. Boт как поясняет это Г. Саймон «При­нимаемые ежеминутно решения, управляющие отдельны­ми действиями, неизбежно оказываются частью более об­щих решений относительно цели и метода. Идущий чело­век сокращает мускулы ног, чтобы сделать шаг; он делает шаг, чтобы продвинуться к месту назначения, он идет к месту назначения - почтовому ящику, чтобы опустить письмо; он посылает письмо, чтобы передать определенную информацию другому лицу и т. д. Что принять за единицу решения, зависит от цели и, следовательно, от степени детализации анализа».

Эта задача иллюстрируется учебным примером в табл.6.

АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИЙ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ИНФОРМАЦИИ

Принятие решений означает выбор из ряда возможных курсов действии. Управляющие стремятся к эффективно­му принятию решений, т. е. к выбору той альтернативы, которая, по их мнению, дает наилучшие результаты по от­ношению к соответствующим целям.

То, что принятие решений представляет собой пробле­му, далеко не очевидно. При поверхностном рассмотрении принятие решений представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ авто­матически ведет к правильному решению. Принятие реше­ний обычно носит более сложный характер. Многие важ­ные решения должны быть приняты при нехватке досто­верных фактов, поэтому они часто принимаются интуитив­но. Принятие решений заслуживает всестороннего изуче­ния, так как успех компании зависит от качества прини­маемых решений. Эффективность принятия решений за­висит от того, насколько хорошо выполняются следующие этапы.

Дата добавления: 2014-10-31