Сфера: сбыт в регионе 1 страница

Принятые сокращения

УР - управляющий рекламой

РУС - региональный управляющий сбытом

УМ - управляющий маркетингом

УПР - управляющий исследованием рынка

УД - управляющий делами

УК - управляющий по кадрам

РСРС - руководитель службы расширения сбыта

УС - управляющий сбытом

РО - руководитель отделения

Сокращенные обозначения уровней руководства (графы)

А - исполнение

Б - непосредственное руководство

В - управление

Область принятия решения

Дает рекомендации

Информируется о принятом решении

Источник информации

Принимает решения

Информационная основа

определяет цели и методы их достижения

только устанавливает цели

только дает рекомендации

в нормальной обстановке

в исключительных ситуациях

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

Отчеты и т.п.

Наем персонала

Стратегия

РУС

РУС

УК УС РУС

УС

УК УС

УС

УМ

УМ

УМ

Анализ работ

Процедуры

УС

УК

УК

УМ

УС

УМ

Штаты Процедуры Инструкции

Отбор

УМ УК

УСМ РСРС УД

УК РУС

УС

УС

УМ

УМ

Анализ работ

Увеличение персонал в пределах ограничений, налагаемых стратегией

УК УМ

РУС

УС

УС

УМ

Анализ спроса и анализ работ

Методы работы

Методы

УИР УР РСРС

УИР УР РУС

УС

РСРС РУС

УС

УС

УМ

УС

РУС

УМ

УМ

Анализ работ и исследование операций

Выпуск

РСРС

РУС

РСРС РУС

РУС

УС

УС

УМ

УИР РУС

УИР РУС

УС

УС

УМ

Бюджет сбыта

Качество

РСРС

РУС

РСРС РУС

РУС

УС

УС

УМ

УИР РУС

УИР РУС

УС

УС

УМ

Схема сравнительных оценок

Подготовка кадров

Программа обучения

РУС

РУС

УМ УК

РУС УМ

УС

УМ

УК УИР РУС

УК РУС

УС

УС

УМ

УМ

УМ

Анализ работ

Стимулирование и контроль кадров

Оценка производительности

РССР РУС

РУС

УС

РСРС РУС

РУС

УС

РО

УС РУС

УС УМ

УМ

УМ

УМ

Относительная производительность

Затраты на содержание кадров

Начальный оклад

РУС

УК РУС РСРС

РУС УС

УС

УМ

УК

УС

УМ

УМ

УМ

Оценка работ и политика оплат

Прибавки к зарплате и сверхурочные

РУС

РУС

УС

РУС РСРС

РУС ССb/td>

УС

Совет директоров

УС

УМ

УМ

Политика совета директоров

Затраты на командировки

РСРС РУС

РУС

РСРС

РУС

УМ

УС

РО

РО

УС

УС

УС

РУС

УМ

УМ

Смета расходов

Представительские расходы

РСРС РУС

РУС

РСРС

РУС

УМ

УС

РО

РО

УС

УС

УС

РУС

УМ

УМ

Смета расходов

Выдвижение и перестановка кадров

Выдвижение внутри отдела< t>

РСРС

РУС

РУС

УС

УМ

УМ

УМ

Отчеты о выполнении

Перестановка внутри отдела

РСРС

РУС

РУС

УС

УМ

УМ

УМ

Отчет о сбыте

Увольнение

УК РУС

РУС

УМ УС

УМ УС

Совет

Отчет о выполнении работы и о поведении

Отпуска

Ежегодные отпуска

УС

УИР

УИР

РУС

УС

УМ

УС

УМ

Пики и спады объема работ (сезонные колебания)

Коммуникация сотрудников

Разъяснение подчиненным политики руководства

УК

УК

УК

Подчиненные

УМ

УМ

РУС

УС

УМ

УС

УМ

Бюллетени продаж

Организация труда

Распределение Работ

РС РУС

РУС

УС

УИР РО УР

УИР РО УР

РУС

УС

УМ

УС

УМ

Заседание координационного комитета

Группировка Работ

УС

УС

УМ

УМ

Анализ работ и исследование операций

Организация труда

Маркетинг

Все центры затрат

УИР и производство

Совет директоров

Прогноз сбыта

Бюджет сбыта

Требования рынка

Вся служба маркетинга

Комитет планирования производства

УМ

УИР

Анализ рынка

Каналы распределения

РСРС РУС

УИР УС

УМ

УС

Анализ рынка

Политика цен

Коммерческие и производственные службы

УИР и служба цен

Совет директоров

Анализ затрат и рынка

Политика дисконтирования

Кредитная политика

Служба контроля рынка и учета

Кредитование покупателей

УМ

Главный бухгалтер

Анализ альтернатив кредитной политики

Секторы рынка сбыта

РСРС

Бухгалтерские счета

Счета задолженностей и картотека покупателей

Потенциал секторов рынка

РСРС

РО УИР

УС РУС

УМ

Анализ загруженности исполнителей

Общий анализ рынка

РУС

УМ

УР УС

УИР

УМ

Ретроспективный анализ

Целевой анализ рынка

УМ УР УС

УМ

УИР

Стратегия в области рекламы

УИР

УМ УИР УС

УМ

УИР

УР

УМ<

Анализ альтернатив

Определение критических точек

РСРС РУС

РСРС РУС УМ

УИР

УИР

УР УС

УМ

Анализ альтернатив

Определение эффективности

УМ

УИР УР

УМ

Анализ поведения покупателей

Финансы

Подготовка смет затрат

Контролер

Учет

Руководители всех секторов

УМ

Бюджет сбыта

Определение фактических затрат

Руководители всех подразделений

Контролер

УМ

Совет директоров

Анализ конторских процедур

УМ

Все руководители

Анализ распределения затрат

УМ

Бухгалтер по затратам

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Вопросы для обсуждения

Адаптировано при переводе. Некоторые вопросы сформулиро­ваны как тезисы, содержащие определение проблемы или показы­вающие ее наличие.- Прим. Ред

ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I

1. «Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает нали­чие целей». Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не вы­ставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?

2. «Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сво­дит неравновесие внутри фирмы к минимуму».

3. «Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, прев­ратятся в окаменелость или погибнут».

4. Чем различаются стратегия, цели, политика и про­цедуры и в чем их значение для бизнеса?

5. «Считать, что глобальная стратегия бизнеса охва­тывает глобальные цели,- значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке».

6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компа­нии к условиям окружения? Почему внимание уделяет­ся в основном прошлому, хотя план связан с буду­щим?

7. Как рационально подойти к разрешению противо­речий между целями?

8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?

9. Какие факторы определяют оптимальное число под­чиненных? Какова зависимость между загрузкой управ­ленческого персонала и организационной структурой?

10. Термин «диапазон контроля» следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпываю­щим термином является «загруженность работой».

11. «Загруженность работой и диапазон контроля ни­когда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего члене­ния подразделений».

12. Каким образом следующие факторы, имеющие от­ношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:

1) загруженность работой;

2) экономичность масштаба деятельности;

3) координация;

4) характер деятельности.

13. «Диапазон контроля важен потому, что им непо­средственно определяются границы, в которых органи­зации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровне­вую структуру».

14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличи­вается в два, в три раза? Какие условия влияют на сте­пень усложнения проблем координации?

15. В чем преимущества функциональной организа­ции? Почему функциональная организация менее при­годна для компании, производящей товары для разных рынков?

16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру «тянет» в разные стороны, и сравнить альтернативные направления техни­чески очень сложно.

17. «При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры». Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?

18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?

19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?

20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же ви­ду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?

21. Почему компании делятся на отделения? Чем опре­деляется тип избранного деления?

22. «Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные про­дукты, основанные на различной технологии и обеспечи­вающие новые рынки».

23. Чем объясняется следующее положение?

1) Исполнительный директор компании непосредст­венно отвечает за закупку основных видов сырья и ма­териалов, применяемых фирмой.

2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиня­ется также и кому-нибудь из высших руководителей ком­пании.

24. Покажите, что те же самые факторы, которые име­ют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.

25. Полномочия следует делегировать:

1) как можно ближе к непосредственному исполни­телю;

2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчинен­ный добился ожидаемых от него результатов.

26. Какие факторы имеют отношение к децентра­лизации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализа­цию?

27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?

28. Па приведенном ниже рисунке изображена орга­низационная структура. Ее можно интерпретировать не­сколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:

Р инструктирует С₃

рекомендация Р оказывается неправильной для A₂;

А₂ выбирает С₂ вразрез с рекомендацией В.

Рис. 41. Пример организационной: схемы

29. «Необходимость координации специалистов раз­личного профиля затрудняет выполнение принципа еди­ноначалия». Как это понимать?

30. «Так называемые принципы организации - это лозунги, и потому их трудно опровергнуть». Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких слу­чаях?

31. «Конечно, снижение специализации может при­вести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад».

ЧАСТЬ II

32. «Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными спо­собами. Но в промышленности это не составляет пробле­мы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой». Так ли это? А в каких случаях основной проблемой мо­жет быть законность?

33. «Со всеми бюрократическими правилами и струк­турами связаны определенные неблагоприятные послед­ствия, но, как и любые другие неблагоприятные послед­ствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению».

34. «Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические дан­ные, связанные с поведением людей в организации».

35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась сле­дующая практика:

1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения бу­дет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;

2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служеб­ного автомобиля включается в расходы на рекламу;

3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;

4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть «на побегушках»;

5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, за­служили «нечто большее». Как это согласуется с различ­ными «теориями» мотивации?

36. Какие организационные факторы более всего спо­собствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью явля­ется высокая продуктивность исполнителя?

37. «Теория ожиданий просто показывает, каким пу­тем разумный человек приходит к тем действиям, кото­рые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации».

38. «Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой дейст­венную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна».

39. «Если мы определяем власть как способность за­ставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и по­стоянной основой мотивации для работающих в органи­зации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У».

40. «Если у авторов классической школы была меха­ническая модель человека, то те авторы- бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматри­вают эквивалентную модель робота».

41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.

1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего пе­речня категорий, в любом случае - это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпири­ческими данными.

2) Двухфакторная теория Герцберга - это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляет­ся подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.

3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагает­ся, что рабочие расчетливы и администрация может оп­ределить их цели или что такую возможность представ­ляет теория Маслоу.

4) Работа Макклеланда представляет собой упрощен­ное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каж­дый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.

Дата добавления: 2014-10-31