Альма-матер 10 страница

Сегментування ринку допомагає видавництву ви-явити і вивчити групи споживачів, зацікавлених у його продукції, глибше зрозуміти зміст цих зацікавлень, рівень задоволення виданнями. Без такої інформації не обійтися при плануванні роботи, виборі стратегій, формулюванні адекватних висновків про джерела пере-ваг, причини провалів. Нерідко сегментування допома-

1 1 6	Маркетингові дослідження у видавничому бізнесі

гає побачити нові можливості (незадоволені потреби певних груп людей), пізнати зміст і масштаб цих потреб і зосередитися на їх обслуговуванні.

Наступною маркетинговою процедурою після сег-ментування є вибір ніші ринку — зосередження на за-доволенні чітко окресленої потреби всередині сегмента ринку. У його межах може працювати кілька видав-ництв, займаючи кожне свою нішу. Наприклад, для за-доволення потреб восьмикласників середніх загально-освітніх шкіл одні видавництва випускають основні підручники, інші — різноманітні навчальні, навчально-методичні посібники, робочі зошити, таблиці, схеми таін.

Запитання. Завдання

1. Чим спричинені, які можливості відкривають, від чого убезпе-чують маркетингові дослідження у видавничому бізнесі?

2. Розкрийте сутність, джерела, функції маркетингової інформації.

3. Які напрями діяльності утворюють структуру маркетингових досліджень? Чим обумовлені і в чому полягають взаємозв'язки між ними?

4. Які методи маркетингових досліджень найдоступніші видав-ництву, яке не має у своєму штаті відповідних фахівців? Як можна організувати цю роботу?

5. Наскільки важливими для видавництва є дослідження дії фак-торів зовнішнього макросередовища? У чому проявляється їх дія?

6. Із яких елементів складається зовнішнє мікросередовище видавництва і в чому полягає важливість маркетингової інформації про кожного з них?

7. Яку роль відіграє маркетинговий аналіз у структурі маркетин-гових досліджень? З'ясуйте його функціональну роль у видавничому бізнесі.

8. Чим відрізняється маркетинговий аналіз від маркетингового моніторингу і маркетингового аудиту?

9. У чому полягають дослідження маркетингового комплексу (маркетингу-міксу) і його складових?

10. Розкрийте зміст, завдання, основні параметри 5\А/0Т-аналізу.

11. Наскільки вмотивовано зараховувати маркетингове прогнозу-вання до структури маркетингових досліджень? У чому його суть і цін-ність для діяльності видавництва?

12. Обгрунтуйте роль сегментування ринку в налагодженні і координуванні діяльності видавництва.

ГШ

3.

Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництва

Маркетингові переконання, мислення, володіння маркетинговою інформацією і маркетинговим потен-ціалом — лише передумова результатів і перспектив

діяльності видавництва. Усе залежить від	спроможно
сті побачити, спроектувати можливості,	реалізува-

ти їх за всіма напрямами маркетингового комплексу,

забезпечити	максимальну	близькість	видавництва
для цільових	споживачів,	захищеність від	конкурентів

і несприятливих зовнішніх впливів. Твердження про необхідність зосереджуватися на клієнтах, а не на продукті, і про те, що не він, а ефективна стратегія вирішально впливає на результати, не позбавлені мар-кетингової логіки. Певною мірою їх ілюструє і практи-ка деяких сучасних українських видавництв. Однак за відсутності якісного, конкурентоспроможного товару видавництво змушене буде нав'язувати клієнтам мар-кетингові міфи або використовувати надто радикальні, екзотичні засоби стимулювання продажів. Для довго-строкових перспектив такі підходи малопродуктивні. Логічним і вмотивованим є поєднання в маркетингово-му комплексі товарної, цінової, дистрибуційної, кому-

нікаційної	політики	відповідно до ситуації на ринку,
цілей і	стратегій	видавництва.

1 1 8 Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництн.і

3.1. Стратегічні аспекти маркетингового комплексу видавництва

У налагодженні, координації життєдіяльності видав-ництва з'ясування та обґрунтування стратегічних питань мають фундаментальний характер. Із цим пов'язані процеси його самоосмислення, пошуку позицій на ринку та образу в сприйнятті цільової аудиторії, прий-няття рішень, які стосуються далекосяжних і поточних справ. Видавництва, які вміють одночасно працювати на сьогодні, на завтра і на віддалене майбутнє, легше справляються з методологічними проблемами, непоро-зуміннями, знають мету, шлях до неї і способи її дося-гнення.

Вибір і проектування стратегічних позицій видавництва

Корінною стратегічною проблемою видавництва є пошук відповіді на питання, яким йому бути (проблема самоідентифікації): в яких ринкових нішах і як пра-цювати; що і як видавати; як структурно вибудовувати бізнес; на яких засадах налагоджувати взаємодію із цільовими і потенційними споживачами, партнерами, посередниками, конкурентами; завдяки чому формува-ти і розвивати свій імідж, використовувати його страте-гічний чинник. У координатах цих пошуків видавниц-тво формує бачення, розуміння своєї бізнес-стратегії.

Бізнес-стратегія видавництва — система дій, спрямована на забезпечення стійких позицій на ринку, постійно оновлюваних конкурентних переваг, прогнозованих перспектив розвитку.

На її основі формують цілі, плани, обирають страте-гії діяльності стратегічних бізнес-одиниць (СБО) —

підрозділів видавництва, які відповідають за конкретні напрями діяльності.

Бізнес-стратегія зобов'язує до вибору підпорядкова-них певній логіці видів діяльності, покликаних забезпе-чити потрібний результат: продовжувати обраний курс, розширюючи сферу, нарощуючи потенціал діяльності; використати нові можливості (потреби) і здобути нові

Стратегічні аспекти маркетингового комплексу видавництва	1 1 9

позиції на ринку; пристосуватися до обставин; захисти-ти освоєну ринкову нішу від вторгнення конкурентів; припинити невигідну діяльність і зайнятися пошу-ком чи створенням нових можливостей; вступити в су-перництво з видавництвами в освоєних ними нішах ринку чи за будь-яких обставин уникати зіткнення з ними тощо.

Вибір, розроблення і реалізація бізнес-стратегії — індивідуальна проблема. Кожне видавництво діятиме по-своєму, зважаючи на власні інтереси, цілі, можливо-сті. Досвід багатьох переконує у вигідності йти ніким не второваним шляхом. Це налаштовує до праці на основі оригінальних ідей, використання і розвитку своєї унікальності, що значно вигідніше, надійніше, респек-табельніше, ніж дублювати, наслідувати, копіювати когось, бути завжди другим і безликим.

Як правило, копіюють сегмент ринку (вид продук-ції), тему, структурні і стильові рішення, дизайн, фраг-менти тексту, відносини з авторами, комунікаційні прийоми, дистрибуційні технології. На незначних відрізках часу це дає результат, може задовольняти потреби, інтереси невибагливої публіки. У стратегічно-му вимірі — це шлях у нікуди: зважившись на нього, видавництво, замість того щоб формувати залежність ринку від себе, стає залежним від нього, здебільшого від однієї стратегії. За ним закріплюється неприйнятний для солідного ділового середовища імідж імітатора, який переслідуватиме його, навіть якщо воно змінить свою ділову поведінку.

Власний шлях потребує знань, волі і терпіння, силь-них фахових рішень, постійного розвитку унікальності і засобів її забезпечення. Все це має стратегічну цін-ність, бо увиразнює образ видавництва, його продукцію в очах цільової аудиторії. А правильно сформований образ, послідовні та зрозумілі сигнали суб'єктам ринку формують моделі, стандарти, стереотипи очікувань, купівельної і споживчої поведінки, навіть самосприй-няття, статусну самоідентифікацію і статусні претензії.

Унікальність — це винятковість, оригінальність, неповторність, неперевершеність. У видавничій справі вона є не лише найефективнішим кроком до цільової аудиторії, а й захистом від конкурентів, особливо тих, хто належить до категорії імітаторів. Адже навіть одне

_{1 2 0} Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництн.і

фахово потужне, креативне рішення важко скопіювати. Майже неможливо перейняти комбінацію сильних рішень, оскільки взаємообумовлені, споріднені, послі-довні види діяльності своїми результатами взаємодо-повнюються, взаємозбагачуються, витворюють нову креативну єдність, набувають у ній значно вищої значущості і конкурентної сили. Це означає, що конку-рентні переваги видавництва вибудовуються зі всієї системи оригінально задуманих, спроектованих і зреа-лізованих видів діяльності. Саме на такі ефекти орієн-тує бізнес-стратегія видавництва, зацікавленого в розвитку своїх конкурентних сил. Бо чим сильніша тен-денція до його унікальності, тим більше можливостей, недоступних для інших видавництв, відкривається перед ним.

Формують, коригують стратегії після дослідження ринку, конкуренції і конкурентів, споживачів і їхніх потреб, інвентаризації власних компетенцій і потенціа-лу їхнього розвитку, ідентифікації шансів, можливо-стей. Головне при цьому — бачити і використовувати недоступні конкурентам ключові фактори успіху, фор-мувати, підтримувати, розвивати завдяки цьому конку-рентні переваги, потугу для успішної конкурентної боротьби на освоєних ринках і опанування нових.

У маркетинговому розумінні сенсом конкурентної боротьби є здобуття, утримання та захист позицій, про-риви на нові ринки, доступ до нових можливостей. Полем конкуренції є матеріалізовані у видавничому продукті всі види і результати діяльності, а також сві-домість споживачів: хто оволодіє нею — здобуває все. А хто вміє постійно утримувати на собі їх зацікавленість

і позитивне сприйняття результатів своєї праці — стає лідером ринку. Щоправда, ця перевага може бути змарнована, якщо не розвивати стратегічних сил, не коригувати конкурентних стратегій. Вибору і реаліза-ції їх передують маркетингові дослідження.

За такого підходу конкурентне середовище розгляда-ють як арену боротьби, намагаючись з'ясувати: хто лідер і хто з ним найзаповзятіше змагається; завдяки чому він утвердився як лідер і в чому його сила; які най-вразливіші в його позиціях місця і де найзручніше його атакувати; за рахунок чого можна самому стати лідером

і надовго закріпитися в цьому статусі. Зіставлення такої інформації із власною силою і слабкістю підказує, які

Стратегічні аспекти маркетингового комплексу видавництва	1 2 1

внутрішні ресурси розвивати, на кого і як наступати, від кого і як захищатися чи, може, піти «партизанити» в нецікаву або недоступну їм ринкову нішу.

У сучасній конкуренції мало хто виграє абсолютною правотою, стверджують Дж. Траут і Е. Райс. Лаври переможців не завжди дістаються кращим фахівцям і товарам. Ринок найпіддатливіший маркетинговій силі. Найсильнішим вважають того, хто зумів утвердити у свідомості представників цільових аудиторій думку, що саме він таким і є. З часом почнуть сприймати такими і його вироби чи послуги. Однак конкурентна сила не є вічною й абсолютною. Її можна розтратити, можна і перемогти. Усе залежатиме від того, хто яку стратегію обере і як використає її потенціал.

Кожна стратегія має певну логіку рішень і дій. Для реалізації будь-якої з них потрібне концентрування маркетингових сил, щоб віддалитися на безпечну від-стань від конкурентів чи завдати їм удару, «підкопати-ся» під їхні позиції, атакувати себе або здійснити флан-гові маневри. Вибір стратегії залежить від типу бороть-би, на яку зважується видавництво, до якої спонукають його обставини, інші гравці ринку. Аналізуючи конку-рентну практику, дослідники виокремлюють чотири основні типи стратегій, об'єднавши їх у символічний «стратегічний квадрат».

Оборонні (захисні) стратегії. Вибір їх — право,можливість лідерів, тих, хто першим освоїв ринкову нішу або виборов основну її частку в конкурентів. Оборо-на — не слабкість, а передумова максимальної реалізації здобутих можливостей. Необхідність її продиктована намаганням інших учасників ринку скопіювати дії ліде-ра і завдяки цьому потіснити його або витіснити з ринку. Адже де він, там високий попит, великі товарні і фінан-сові потоки. Моделі такої поведінки можна простежити в українських реаліях, особливо на ринку навчальної книги. Найкращим захистом від конкурентів-послідов-ників, імітаторів є такі форми маркетингової активності:

— атакування власних позицій. Сутність цієї страте-гії полягає у постійному оновленні пропозиції (своєї продукції) за такими параметрами, як тематика, спо-живча цінність, ціна, дизайн, художнє оформлення, які спричинюють «старіння» раніше випущених видань, створюють на ринку ефект новизни, приємно дивують цільових споживачів, виводять пропозицію, попит на

_{1 2 2} Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництн.і

новий і на певний час недосяжний для конкурентів рівень. При цьому якусь частину ринку лідер може втратити, можливе також деяке погіршення економіч-них показників, однак суттєво підірвати його позиції важко. Ті, хто гнатиметься за ним, акцентуватимуть на силі лідера і власній безликості, інтелектуальній і креа-тивній немічності;

— блокування сильних дій конкурентів. Якщо кон-курент запропонував вигіднішу на перший погляд про-позицію (нижчу ціну, іншу додаткову вигоду), не варто реагувати на це намаганням уподібнитися до нього. Така тактика не для лідерів. Доцільніше підсилити зна-чущість власної пропозиції або вдарити за наявності передумов по пропозиції конкурентів. Як відомо, аре-ною боротьби є сприйняття, а засобом — реклама і все, що прирівнюється до неї.

Найважливіше для оборонної стратегії — не стояти на місці, а маневрувати, знаходити слабкості в силі тих, хто наступає, і контратакувати вмілими діями, влучни-ми словами.

Наступальні стратегії. До них вдаються маркетин-гові послідовники, претенденти на лідерство. Невисо-кий прогностичний, проективний, креативний потен-ціал не дає їм змоги самостійно побачити незайняті ринки, спрогнозувати їх появу (зародження, формуван-ня нових потреб), створити їх, запропонувати оригі-нальні видавничі розробки. Амбіції підштовхують їх до боротьби з лідером на основі аналогового маркетингу — уподібнення до нього, наслідування, запозичення, допрацювання, інтерпретації його ідей, переманювання авторів, навіть крадіжок текстів. Вони не завжди беруть до уваги те, що лідер захищатиметься і контратакувати-ме в найвразливіші їхні місця. Боротьба на рівні товарної політики за відсутності необхідних для цього фахових компетенцій для багатьох із них завершується провала-ми. Зрештою, на таку боротьбу вони й не наважуються, усвідомлюючи, що в ній нічого їм не світить.

Коректніші претенденти, визнавши силу лідера, вивчають його продукцію, ціни, дистрибуцію, марке-тингові комунікації тощо, намагаючись знайти слабко-сті в його силі і запропонувати цільовій аудиторії кращу, ніж він, пропозицію. У цій пропозиції має бути не лише унікальніше видання, а й сильніше слово (ефективніша реклама). Адже щоб перемогти лідера,

Стратегічні аспекти маркетингового комплексу видавництва	1 2 3

слід змінити ставлення до нього. Найрезультативніше — запропонувати значно цікавіше, корисніше видання у тих параметрах, де лідер працює недосконало. Навіть монополію можна потіснити на ринку, знайшовши слабкість, яка є невід'ємною складовою її сили. Напри-клад, становище видавництва, яке певний час працюва-ло поза конкуренцією, продаючи універсальну енци-клопедію для школярів, може похитнути інше видав-ництво, запропонувавши оригінальніше підготовлену серію енциклопедичних видань із різних галузей знань, життєдіяльності, в яких цю проблематику буде розкри-то повніше, глибше, цікавіше. Таких конкурентів пот-рібно добре знати, з ними слід рахуватися і змагатися грамотно.

Стратегії наступу на флангах. Змістом їх є досягнен-ня результату без прямого зіткнення із конкурентом. Для їх реалізації як інноваційного способу конкурент-ної боротьби не обов'язково мати принципово новий товар, хоч так було б найкраще. Достатньо, щоб поку-пець вважав його таким. А це можливо лише тоді, коли видання буде унікальним, ексклюзивним. Саме таким критеріям відповідають ефективні види стратегій флан-гового наступу:

— спрямованість на незайняті ринкові території. Для цього потрібно побачити вільну ринкову нішу (потребу) і першим запропонувати відповідний товар, утвердитися у свідомості цільових споживачів як лідер, захищати її. В іншому разі доведеться обходити лідера стороною або штурмувати його позицію. В одному випадку ймовірна втрата можливостей, в іншому — додаткові клопоти, невдачі. Освоєння нової ніші пов'я-зане з напруженою інтелектуальною працею, ризиком неправильного оцінювання попиту, невмотивованого моделювання видавничого продукту. Якщо новий видавничий проект потрапляє в ядро корінної потреби, успіх сам заявить про себе. Щоправда, на якийсь час;

— використання тактичних (видавничих) сюрпри-зів. Підпорядковані цій меті видавничі новинки мають бути дуже потрібними цільовим клієнтам і непередба-чуваними для конкурентів. За такої стратегії потрібно бути обережним під час досліджень попиту і незадово-лених потреб, у розмовах про перспективи діяльності, під час підготовки програм і на початку їх реалізації. Адже все це — передумови неочікуваної новизни;

_{1 2 4} Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництн.і

— опора на успіх. Здобувши незайняту позицію (ні-шу ринку), необхідно максимально використати свою силу, поки конкуренти ще цього не побачили, не осми-слили і не роблять спроб поборотися там за свої інтере-си. За таких умов бажаний результат забезпечать силь-ні асортиментні позиції та інтенсивна реклама.

Під час реалізації стратегій флангового наступу як ключовий фактор іноді використовують низькі ціни. Цим намагаються відволікти від зайнятої ніші гіпотетич-них конкурентів, акцентуючи на її начебто непривабли-вості. Однак це не завжди працює на імідж видавництва, рідко додає економічного ефекту, особливо якщо видан-ня не претендує в бестселери. Більше перспектив відкри-ває опора на вмотивовані відносно високі ціни, що не перевищують прийнятного цінового порога. Вони швид-ше наближають до точки беззбитковості. З високою ціною традиційно пов'язують вищу якість продукції, що для багатьох покупців має принципове значення. За належної організації справи така політика ціноутворення об'єднує довкола видавництва респектабельних клієнтів.

Серед видів флангових маневрів — використання спе-ціальних (альтернативних) каналів розподілу (продаж книг на автозаправках, в аптеках), зміна форми (усклад-нення) продукту, завдяки чому він отримує додаткову функцію (підручник + аудіокасета і збірник тестових зав-дань тощо), супроводження його додатковими послугами.

Вибір і реалізація стратегій флангового наступу потребують уміння бачити ринок, прогнозувати його розвиток, перспективно і креативно мислити, випере-джально діяти, максимально використовувати освоєні можливості. Вони — шлях інтелектуально, креативно потужних видавництв. Відстежити їх можна на ринку вітчизняної дитячої книжки.

Стратегії «партизанських» дій. їх характеризує на-магання бути унікальною силою на малому сегменті ринку, обслуговувати невеликі, але особливо актуальні для певних категорій осіб потреби (ніші ринку). Іноді вони фігурують як лжепотреби, оскільки не мають життєвої обумовленості, а нав'язуються адміністратив-ною, управлінською волею. Такі видавництва рідко замислюються над розвитком діяльності, виходом на нові ринки, оскільки їхні наклади адміністровані (мають гарантований збут). Для них неважливим є відстеження

Стратегічні аспекти маркетингового комплексу видавництва	1 2 5

життєвого циклу видань і управління ним. їм затишно і вигідно в тих ринкових нішах, де неможлива конкурен-ція. Тому ці видавництва називають «нішерами». Функціонують вони на місцевому рівні, у замкнутих системах — вищих навчальних закладах і їхніх філіа-лах, галузях, неподалік від владних інституцій, фінан-сових джерел. Немало «нішерів» обмежують свої штати кількома працівниками; працюючи в режимі аутсор-сингу (англ. outsourcing) — передавання певних проце-сів стороннім виконавцям. Багатьом це забезпечує мобільність, живучість. Однак дуже важко за таких умов сформувати і підтримувати високий якісний рівень продукції, забезпечити оригінальність свого образу, унікальність і стильову єдність видань. Для цього їм не вистачає фахових компетенцій, оскільки спокій у ніші не спонукає їх до розвитку.

«Нішери» збагачують статистику, але мало хто з них робить щось для виходу на новий якісний рівень видавничої справи. Вони дорожать своїми зв'язками, клієнтами, будь-якими способами, в т. ч. неринковими, намагаються захистити свою територію. Манери ліде-рів —- не їх стиль. Така стратегія дуже ризикована, бо одних «нішерів» неважко адміністративно замінити іншими. А в ринковому полі більшість їх без підтримки не виживе.

Стратегії «партизанських» дій можуть мати кілька вимірів: регіональний (обслуговування потреб певної міс-цевості), галузевий (зосередження на потребах галузі), внутріорганізаційний (забезпечення потреб установи, під-приємства тощо), демографічний (орієнтація на потре-би компактних демографічних груп), продуктовий (унікальні види видань), соціально-статусний (потреби певних верств). Приречені на «партизанські» дії видав-ництва мають уникати конкуренції між собою, бо від цього хтось один може зазнати катастрофи.

Загалом видавничий ландшафт формують: лідери, які порядкують на ринкових висотах; їх обступають, намагаючись здобути освоєні ними позиції, видавниц-тва-послідовники; у різних малодоступних місцях порядкують «партизани», одні з яких тішаться тим, що мають, інші — роздивляються навсібіч, шукаючи можли-вості «видертися» вище, де цікавіше, хоч і небезпечно. Кожне видавництво може одночасно реалізовувати пакет із кількох стратегій. Головне — вмотивований

1 2 6 Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництн.і

вибір, уникнення антагоністичних сумішей стратегій, результативність їх використання.

Вибір і реалізація будь-якої стратегії неможливі без розуміння того, у який спосіб доцільніше успішно конку-рувати. Ключі до цього можна знайти у праці сучасного американського вченого Майкла-Едварда Портера «Кон-куренція», за твердженням якого основою розроблення стратегії є пристосування до конкурентного середови-ща. Для цього слід зрозуміти, які сили формують кон-куренцію, якою є їх сукупна дія і як усе це впливає на конкурентне становище суб'єкта діяльності. Ці сили формують протистояння прямих конкурентів; існують вони і поза межами їх протиборства.

Конкурентну структуру ринку, за М.-Е. Портером, утворюють такі конкурентні сили:

1. Ринкова влада покупців, з якою мусять рахувати-ся виробники, продавці.

Ринкова влада — вплив на ділову поведінку, обмеження можливо-стей інших учасників ринку.

Видавець сьогодні не дозволить собі висловитися так, як свого часу це зробив американський автомобіль-ний магнат Генрі Форд (1863—1947): «Ви можете купи-ти автомобіль будь-якого кольору, якщо це буде чор-ний». Ринком значною мірою управляє покупець. Він є «вищим арбітром». Силу його відчувають усі, особливо ті, хто випускає недостатньо сфокусовану на потребі, недиференційовану продукцію, не використовує ефек-тивних комунікаційних стратегій. Протистояти владі покупців можуть лише диференціація — особливо точ-не позиціювання, наділення видавничого продукту унікальними споживчими цінностями, функціональни-ми, естетичними якостями тощо. «Диференціюйся або помри», — висловився з цього приводу Дж. Траут. Високодиференційовані видання створюють особливе сприйняття, попит на них не настільки залежний від ціни.

2. Ринкова влада постачальників — усіх, хто надає за певну плату інформаційні, матеріальні ресурси, послуги. Основними інструментами їхнього впливу є ціна і якість продукції, послуг, умови опати. Залежить це від їх кількості і сили на ринку, ділової культури, лояльності до видавництва, зацікавленості у співпраці з ним. Більшу владу вони мають у пікові періоди над

Стратегічні аспекти маркетингового комплексу видавництва

1 2 7

невеликими, маловідомими видавництвами, яким бра-кує обігових коштів і можливостей вибору варіантів ділової поведінки. Таким видавництвам необхідно якомога швидше подолати сприйняття себе як мало-значущого партнера, навчитися працювати на взаємо-вигідній основі, як в одній команді. Водночас не варто вибудовувати відносини на засадах дружби чи прия-тельства, бо в якийсь час будуть неминучими непоро-зуміння.

3. Нові суб'єкти. Деякі з них приносять нові ідеї, видавничі технології, цікаві проекти, які іноді спричи-нюють потрясіння (поки що незначні) ринку. Інші — копіюють чиюсь успішну практику, не завжди перей-маючись дотриманням норм ділової етики і права, а ще інші приходять непомітно, ні на що не впливають і непо-міченими зникають. Тримаються вони на невеликих як для видавничої сфери грошах, відкритих чиновниками доступах до можливостей або на креативності, одержи-мості людей. Поки що вихід на видавничий ринок не є складною справою. Цьому не опираються ті, хто прижи-вся в ньому. Здебільшого не надто високі і вхідні бар'єри.

Вхідні бар'єри — несприятливі для нових видавництв умови, які ускладнюють їх проникнення в галузь.

У бізнесі важливо першим вийти на ринок і якомога довше бути таким, зберігаючи та оберігаючи свою унікальність, захищаючись від наступу конкурентів непіддатливими для них бар'єрами входження на ринок. Бар'єри — рівень, нижче від якого працювати неможливо, невигідно, а досягнення його — не всім під силу. До вхідних бар'єрів зараховують:

— капітал. Цей фактор важливий, однак не найго-ловніший у видавничій справі. За наявності продуктив-ної видавничої ідеї, креативного кадрового ядра можна успішно розпочати роботу за невеликого стартового капіталу. Для реалізації потужної ідеї легше знайти інвестиційні ресурси;

— високі постійні витрати. Нові видавництва щодо цього завжди мають більше проблем: їм важче виторгу-вати знижки, здобути довіру до себе, право на відстро-чення платежів тощо. На них ще не працюють ефект навчання — результат від повторення однотипних опе-рацій (новачки, як правило, мають вищі затрати і гіршу якість) і ефект досвіду — зниження витрат на

1 2 8 Розроблення і реалізація маркетингового комплексу видавництн.і

будь-яку операцію зі збільшенням обсягів виробництва. Із цими факторами пов'язана економія на масштабі діяльності — зниження собівартості одиниці продукціїзі збільшенням обсягів виробництва (накладів видань однієї назви). Завдяки цьому видавництву дешевше обходяться підготовка і випуск у світ видань, що дає змогу за однакових рівнів цін отримувати вищі прибут-ки, ніж конкуренти, або без особливої шкоди знижува-ти ціни і ставити конкурентів перед проблемами. Це — потужне джерело забезпечення життєздатності видав-ництва, його можливості розвиватися за рахунок влас-них інвестиційних ресурсів. Однак функціонування на такому рівні не всім під силу. За напруженої конкурен-ції діяльність може бути невигідною, збитковою для малокваліфікованих видавництв, які не досягають показників мінімально ефективного масштабу діяльно-сті — обсягу діяльності, за якого вона стає ефективною.

У цьому сенсі найкраще знаходити нові, здатні до зростання, стабільні ринки (потреби) і намагатися яко-мога довше самотужки працювати на них. За відсутно-сті таких можливостей немає іншого виходу, як бороти-ся за свої шанси на вже освоєних ринках. Для цього необхідно сукупно і за найважливішими параметрами бути сильнішим за конкурентів.

Дата добавления: 2014-10-31