Лекция. 4. Организация школьного урока физики 1 страница

Задачею маркетингового менеджменту є аналіз ринка, планування, організація (проектування), мотивація, реалізація поставлених цілей, контроль і аналіз виконання маркетингових цілей.

Основною організаційною ланкою і в ринковій економіці залишається підприємство. Підприємства самостійно приймає рішення, намагається максимізувати прибуток, виробляє продукцію для інших суб’єктів ринку, несе соціальну відповідальність перед суспільством і власним колективом.

Вимоги до спрямованості сучасного підприємства на потреби споживача, тобто на реальну і ефективну реалізацію виробленого ним продукту можна окреслити наступним чином:

- висока гнучкість виробництва, що спрямована на швидку і якісну зміну асортименту продукту відповідно до певних вимог ринку

- значне ускладнення технології виробництва, використання машин нового покоління.

- конкурентноздатність на ринку., потребує не тільки випуску якісної продукції, а і вмілої диференціації продукту і позиціювання його на ринку, з допомогою адекватних зусиль персоналу.

Підприємство відповідає і загальному поняттю “організація”, як процесу поєднання працівників і матеріальних компонентів. В даному випадку слід розглядати організація як конкретну менеджерську діяльність, спрямовану на досягнення визначених цілей:

- розподіл на керовані сукупності, а ці сукупності – на завдання управління;

- ґрунтування цих завдань в організаційну структуру управління;

- розподіл цих завдань між працівниками які павині їх вирішувати.

Таким чином, організація є сферою діяльності менеджерів, але організацію слід розглядати, як більш складне, ніж сукупність окремих компонентів, пов’язаних між собою з допомогою окремих структур виконувані організацією види діяльності, внутрішні і зовнішні умови, що характеризують навколишнє середовище представляють певну систему. Це відкрита управлінська система.

В маркетингової організаційній діяльності можна виділити три напрямки:

- визначення норм керованості;

- встановлення взаємовідносин, повноважень і відповідальності;

- формування відповідної організаційної структури управління підприємством.

Досягнення ж оптимальної маркетингової організаційної структури пов’язано:

- з забезпечення виконання запланованих завдань і мобільності організації;

- з реалізацією творчого потенціалу персоналу;

- з ефективністю управління підприємством з відповідною координацією маркетингової діяльності;

- з реагуванням на умови маркетингового середовища, як внутрішнього:

· розміри компанії

· вік матеріально - технічної бази

·кількість продуктів що випускається

·кваліфікація персоналу

·фінансовий потенціал

·канали збуту

так і зовнішнього:

· зовнішній канал збуту

·кількість та розмір ринків

·обсяги і структури потреб

·купівельна спроможність

·рівень освоєння досягнень НТП

· політичні і економічні відносини.

Принципи організації маркетингу визначається маркетинговими особливостями менеджменту, спрямовуванням організаційних структур на забезпечення ефективної маркетингової діяльності.

До принципів організації маркетингового менеджменту відносяться:

- цілеспрямованість на вирішення проблем ринку відповідно до місії, цілей і стратегії підприємства;

- простота і чіткість організаційної структури, яка забезпечує розподілення операції, не допущення дублювання функцій, єдність керівництва маркетинговою діяльності;

- пропорційність, що забезпечує, рівні можливості продуктивності праці структурних підрозділів фірми;

- паралельність забезпечує певне перекриття виконання окремих функцій;

- чітке формування завдань маркетингової діяльності для кожного підрозділу виконавця вертикальних і горизонтальних зв’язків;

- гнучкість, яка забезпечує своєчасне реагування маркетингової оргструктури на зміну у середовищі завдяки надійного зворотного зв’язку;

- достатня фінансова підтримка;

- економічність, це покриття витрат на функціонування маркетингової оргструтури;

- кваліфікація персоналу;

- активна маркетингова політика в пошуку організаційних підходів при вирішені маркетингових завдань.

На основних цих правил реалізується певні функції організаційного структури маркетингу з використанням деяких методів:

- затратного, що забезпечує певний робочий день, доцільність виконання функцій, логічний зв’язок між функціями;

управлінського для послідовного здійснення роботи чи паралельно-послідовоного одному напрямку;

- соціального, коли робота відповідає статусу працівників, є повноцінною і забезпечує отримання певного задоволення.

- гнучкого, коли зміст функцій і час їх виконання погоджений для швидкого реагування на зміну умов.

Наприкінці минулого століття орієнтація на зниження непрямих витрат, пов’язаних з утриманням середньої ланки управління була переглянута. Це було, пов’язано з тим, що працівники служб збуту, як виявилось, досить ефективно могли займатися регіональної маркетингової діяльності, пов’язаних з дослідженнями, з рекламною діяльністю та просуванням.

8.2. Маркетингові організаційні структури

Організаційні схеми виконують певні функції:

- дають назву кожній управлінський роботі;

- показують рівні підзвітності;

- визначають керівники для кожного рівня управління;

- відзначають види створених підрозділів;

- дають можливості кожному працівнику знати місце, права і обов’язки.

Маркетингові організаційні структури підприємства є системною сукупністю підрозділів, які виконують специфічні функції:

- дослідження ринку і ринкових ситуації

- визначення асортименту продукції

- управління процесами товарного руху;

- прогнозування продажу готової продукції

- ціноутворення і систему знижок

- комунікації і зростання подоби фірми

- сервіс

- організації фірмової торгівлі

- маркетингового контролю і аналізу

- розробки бюджети маркетингу.

Така палітра функцій, не могла виконуватись однаково з високою якістю. Для кожного рівня розвитку маркетингової діяльності на підприємстві використовувались адекватні йому організаційні структури.

Функції маркетингового менеджменту виконує служба маркетинг, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обов’язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 1).

	Маркетинг - директор

Відділ маркетингових досліджень

Бюро цінової політики

Відділ планування товарного асортименту

Відділ реклами і зв’язків із громадськістю

Відділ збуту

Рис. 1. Функціональна структура служби маркетингу.

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринку збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональна організація служби маркетинг застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах.

Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, які вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.

		Маркетинг - директор

Регіональні служби збуту

Відділ реклами і зв’язків із громадськістю

Бюро цінової політики

Відділ планування товарного асортименту

Відділ маркетингових досліджень

	Обласні служби збуту

Рис. 2. Регіональна організація служби маркетингу

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та інших видів функціональної діяльності.

Переваги даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах по окремих ринках. Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутку для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.

Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип застосовує підприємства, що випускають різноманітні продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліки можна вважати: значні управлінські витрати, відсутність достатньої організаційної гнучкості.

Як правило, на практиці не відається перевага тільки одній з цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.

Крім поданого підходу до створення маркетингових організаційних структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і не інтегровані.

Інтегровані маркетингові оргструктури здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру.

Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацією на споживачів чи ринку, з лінійною або матричною взаємозалежністю окремих маркетингових підрозділів, але все це інтегровано впливає на споживачів.

		Маркетинг

Не інтегровані маркетингові оргструктури – це сукупність відповідних маркетингових підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на споживача. Кожен з них сам впливає на споживача.

Рис 1.4 Не інтегровані маркетингові структури.

Крім постійних стаціонарних маркетингових оргструктура можуть створюватись тимчасові. Це одна чи кілька груп працівників різних підрозділів і створюються для вирішення завдань тимчасового характеру.

- ради з маркетингу

- венчурні групи.

Неформальні маркетингові структури не мають чіткого розподілу задач і відповідальності. Це найбільш досвідчені працівники фірми, які самі приймають рішення, а керівник тільки підтверджує їх думку підписом.

Алгоритм створення маркетингового підрозділу на підприємстві складається:

- з вивчення ринку – розмір попиту і пропозиції, співвідношень між ними, місткості ринку та їх сегментів, стану конкуренції, поведінка споживача, тенденції розвитку.

- аналіз сильних і слабких сторін підприємства, для вибору концепції маркетингового управління.

- формування концепції організації маркетингу на підприємстві.

- організація відділу збуту

- створення маркетингового збутового відділу

- сучасна схема маркетингового управління.

8.3. Організаційні сіті та маркетинг партнерських відносин

Організація і виконання маркетингових програм і завдань передбачає найкраще використання економічних і політичних шляхів для досягнення поставлених цілей. А крім того, і це є визначальним для менеджерів, це навчитися торговому використанню нових інформаційних і управлінських технологій. Потреба в цих технологіях основана на можливостях зниження операційних витрат і посилення функцій контролю.

Фірми почали переглядати свої організаційні структури. Значну роль у використанні маркетингових програм стали відігравати запрошені консультанти, спеціалізовані фірми для проведення маркетингових досліджень, рекламні агентства тощо. Функції, які залишились на підприємстві брали під особистий контроль вище керівництво, або передавались на регіональний рівень..

З впорядкуванням маркетингових функцій і організаційних структур потрібним стало вирішення взаємодії між підрозділами. Для вирішення даних проблем стали створюватися між функціональні команди.

Управління через між функціональні команди зламала характерну для бюрократичної організації ментальність “власного барлігу”, тобто власні дільниці в нутрі організації такі, як фінанси, виробництво, технологія, збут, маркетинг, управлінські інформаційні системи. Перехід до між функціональних команд означав підвищення рівня конкурентної раціональності.

Тобто він дозволяє використати три сили, що характеризують рівень конкурентної раціональності:

- бажання більш повніше задовольнити замовника;

- бажання знизити власні витрати;

- бажання вдосконалити процес прийняття та виконання управлінських рішень.

Рис Сітка організаційних взаємовідносин, що управляються між функціональними командою

Крім того, управління через міжфункціональні команди дозволяє успішно вводити інновації, підвищувати від цього пізнавальний ефект і краще реагувати на зміни в ринковому середовищі.

Після отримання навичок прийняття рішень команді можна просуватись далі в досягненні конкурентної раціональності – створення і управління сітки взаємовідносин з іншими фірмами. При цьому краще задовольняються потреби замовника і знижуються витрати. Управління завдяки між функціональних команд допомагає на основі електронного обміну досягти розвитку різноманітних нових відносин з постачальниками і замовниками.

Такому електронному обміну, який значно підвищує роль технології як стратегічного потенціалу відносяться.

- Інтернет

- Комп’ютерна - телефонна інтеграція

- Інформаційні сховища

- Масове виробництво за індивідуальними замовленнями

Як тільки між функціональна команда навчиться управляти собою і вносити кардинальні зміні у в нутрі фірмову економічну систему, то вона вже може бути в змозі управляти і зовнішньоекономічної системою. Тобто зможе використовувати можливості партнерства для збільшення загального доходу всіх партнерів за рахунок прийняття рішень по виробництву і виводу товару на ринок.

Побудови сітки організаційних відносин, що керуються по функціях вже залучає до маркетингової діяльності функціональні служби підприємства інтегруючи маркетингову діяльність.

Управліннями відносинами по типу “маточина і спиці” застосована на використанні в центрі даної моделі довгострокових взаємовідносин в стратегічному об’єднанні, де роль “маточини” відіграє міжфункіональні команда, в яку може входити дизайнери, постачальники, замовники або рекламне агентством силу виконання своїх функцій. Підприємства, що звертаються до управління завдяки між функціональних команд та електронного обміну даних, підвищуються свою конкурентну раціональність і набувають властивості здобувати з цього користь, приймаючи участь у партнерських відносинах.

Структура компанії – оболонки представляє собою підприємство, яке з собою залишає тільки основні адміністративні функції, коли головні функції виробництва передані субпідрядникам. Кумулятивний ефект від передачі технологій в глобальному масштабі – це прискорення процесів інновації-імітації на світовому ринку з тим, щоб таке прискорення зберегти в майбутньому.

На зміні бюрократичній структурі, яка провокує конфлікт між функціями і структурами протиставляються структури, організовані по клановому принципу, які добре адаптуючись до середовища, можуть завдяки своєї постійної інноваційної діяльності приводити конкурентів-бюрократів до внутрішнього розпаду.

Створення кланової традицій сприяє:

- виявленню бажаної філософії та її провадженню з допомогою створення стимулів і структур підтримки

- виробленню персоналу підприємства вмінь між особистої взаємодії.

- Стабілізація зайнятості.

- Розробці слушної системи оцінки і заохочення персоналу.

- Виділення пріоритетних напрямків, на яких будуть застосовуватись колективні підходи для прийняття рішень крім перелічених структур, підприємства для адекватного реагування на сучасне ринкове середовище розробляють велику кількість різних внутрішніх структур, від простої функціональної організації і організацій, орієнтованих на конкурентний товарний ринок, до більш складових організацій, побудованих по матричному принципу. Такі організації формують команди функціональних менеджерів що відповідають за конкретний товар, які можуть фокусувати увагу на певному проекті. Особливо ефективна матрична структура при розробці нової продукції.

Звертаючись до створення нових організаційних структур потрібно дуже уважно вивчати внутрішнє і зовнішнє середовище і можливості використання досягнень НТП.

У наш час результати інноваційної діяльності, ініційованої прискоренням темпів науково-технічного прогресу (НТП), істотно позначається на всіх аспектах розвитку людського суспільства, змінюють саме середовище життя і діяльності людини, змінюють саме середовище життя і діяльності людини, способи забезпечення його існування і розвитку. Схема такої взаємодії подана на рис. 1.1

Рис. 1.1 Схема взаємодії

Тема 9. Контроль та аналіз маркетингової діяльності

9.1. Процес та система контролю

Процес контролю включає такі визначення:

- концепції контролю;

- мети контролю (прийняття рішень щодо вірогідності, регулярності, ефективності чи раціональності контролю);

- об’єкти контролю (методи, результати, показники, потенціали);

- контрольованих нормативів – виробничі, збутові, етичні, правові, поведінка, свідомість, буття;

- контролерів (внутрішні і зовнішні);

- види контролю (безпосередній чи опосередкований);

- обсяг контролю – повний або частковий;

- дії з контролю – систематичні чи епізодичні;

- точки контролю – початок чи кінець дій, послідовно по стадіях протікання процесів;

- дільниці контролю, наприклад, окремі статті бюджету;

- ваги рішень;

- допуски та похибки;

- способи повідомлення про рішення – усні, письмові;

- спосіб оцінки відхилень;

- кількість результатів (фактичних даних);

- порівняння планових показників з фактичними (визначення відхилень);

- формування пропозицій нових планових дій.

Але організуючі контроль маркетингової діяльності потрібно орієнтуватись на певні обмеження. Ці обмеження представленні самою системою контролю.

Система контролю включає:

1. Мету — відповідність фактичних результатів до запланованих;

2. Входи — джерела даних внутрішньої звітності і щодо оточуючого середовища,

3. Виходи — джерела інформації, які відображають обрані цілі, стратегії, програми, розподілення ресурсів.

4. Алгоритм — послідовність здійснення контролю.

5. Ресурси — організаційні і фінансові засоби, потрібні для здійснення контролю.

6. Підсистема зворотного зв'язку — замкнений ланцюг інформаційної оргструктури, завдяки якого при необхідності коре­гується план.

7. Стандарти — сукупність показників, чинників, заходів, з якими порівнюються заплановані параметри

8. Зовнішнє оточення — допоміжна оргструктура (аудит, консалтінг), яка дозволяє здійснювати критичну оцінку застосованих маркетингових стратегій і систему маркетингового планування.

Система контролю повинна бути простою і зрозумілою для всіх. учасників здійснення процесу контролю.

Кінцевим наслідком контролю є розробка корегуючого впливу на керовані фактори і рекомендацій по пристосуванню діяльності підприємств до неконтрольованих чинників.

Тобто контроль як функція маркетингового управління пред­ставляє собою послідовну аналітичну роботу, в наслідок якої адміністрація підприємства відмовляється від неефективних ме­тодів управління взагалі, а відшукує і розробляє дійсно маркетин­гові підходи, що відповідають вимогам виживання фірми, знаходя­чи засоби та інструменти впливу на контрольовані і адаптовані до неконтрольованих умов внутрішнього та зовнішнього середовища.

До об'єктів контролю відносяться обсяги продажу, прибутків, збитків, реакція потрібно сказати і про недопущення надмірного обсягу кон­трольних операцій, особливо при стабільній ситуації на ринку, при успішній діяльності підприємства, коли зайві контакти з контролерами і ревізорами можуть відвернуті увагу виконавців від службових обов'язків. Тобто контроль заради контролю без дос­татніх на то підстав може привести до зворотного результату — до зниження ефективності маркетингового управління, особливо в середній і нижчий ланках ієрархічної системи управління.

Скорочення середніх чи граничних витрат дозволяє підприєм­ству знизити ціну, або підвищити рентабельність при існуючій ціні, а також надає більшій вибір можливостей для прийняття ефектив­них рішень. А нововведення в контролі, що ведуть до економії ви­трат більш передбаченні, ніж при інших інноваціях.

9.2. Основні завдання контролю

Основні завдання контролю:

- визначення дійсних значень параметрів маркетингової діяль­ності та їх порівняння з плановими показниками;

- виявлення причин відхилення від запланованих значень;

- формування висновків по результатах контролю та складання відповідних звітів;

- розробка заходів щодо приведення до вимог маркетингової системи.

Для виконання поставлених завдань створюється на підприємс­тві певна контрольно-аналітична система, яка включає:

- ситуаційний аналіз, тобто попередній аналітичний етап сто­совно маркетингового планування, який допомагає визначитись з положенням підприємства на ринку, відповідаючи на попередньо визначенні питання;

- контроль маркетингу — заключний етап маркетингового пла­нування і виявляє відповідність та результативність обраної стра­тегії і тактики згідно реальних ринкових процесів. Цьому елементу системи відповідають:

§ стратегічний контроль;

§ оперативний контроль;

§ контроль за прибутковістю.

Стратегічний контроль — представляє оцінку виконання стра­тегічних рішень маркетингу з точки зору їх відповідності зовнішнім умовам діяльності підприємства.

Оперативний контроль — спрямований на оцінку досягнення поставлених маркетингових завдань, виявлення параметрів відхи­лень, їх аналіз і корегування.

Це стосується:

- обсягів продажу

- частки ринку,

- відношень споживачів до підприємства та їх продукції,

- використання фінансових коштів на маркетингові заходи,

- ефективність конкретних маркетингових дій

Контроль прибутковості — передбачає перевірку фактично от­риманих прибутків по різних товарах ринках, групах споживачів, каналах розподілення і іншим результатам реалізації плану маркетин­гових заходів При контролі прибутковості визнають прямі і не­прямі втрати на маркетинг

Прямі витрати можуть бути віднесені безпосередньо до окре­мих елементів маркетингу

- на рекламу

- на оплат) торгових агентів,

- на анкетування,

- на оплату залучених експертів

Непрямі витрати супроводжують здійснення маркетингових за­ходів і в бюджет маркетингу не закладаються:

- оренда приміщень,

- транспортні витрати,

- розвиток технологічних процесів

Дуже важливо при здійсненні контролю за витратами необхід­но звергати увагу:

- витрати на маркетинг більш реально відносяться до інвести­ційних витрат, які спрямовані на перспективу,

- фінансові кошти на маркетинг відраховуються з прибутків підприємства

Крім того, контроль маркетингу включає:

- ревізію маркетингу — процедуру перегляду, або здійснення корегування стратеги і тактики маркетингового менеджменту у відповідності із змінами внутрішнього та зовнішнього середови­ща з насипним проведенням розрахунків і оцінок,

- маркетинговий аудит — проведення системи зовнішньої перевірки всіх елементів системи маркетингового менеджменту

Тобто проводиться аудиторська перевірка прогаяної користі від неадекватної о використання маркетингу на підприємстві.

9.3. Контролінг

Маркетинговий аудит — всеохоплююча систематична, неза­лежна і періодична перевірка зовнішнього і внутрішнього середовища маркетингу, стратегії і окремих видів маркетингової діяльності для фірми в цілому або окремих видів господарських оди­ниць. Метою його є визначення проблем, чинників, що призводить до появи нових можливостей.

Такий підхід об'єднання в одне ціле систему планування і контрою частіше стали називані контролінгом.

До сфери контролінгу відносяться параметри, що характеризують:

· Рівень макроекономічного розвитку країни;

· Тенденції загальнополітичного розвитку;

· Зміни в культурі та потребах споживачів;

· Тенденції НТР в країні і за її межами;

· Екологічний стан в країні і регіоні розміщення підприємства;

· Вплив чинного законодавства на діяльність підприємства;

· Місія та цілі підприємства, рівень досягнення цілей;

· Фінансовий стан підприємства і забезпеченість ресурсами,

· Позиція підприємства на ринку,

· Основні конкуренти та їх наміри, переваги, недоліки, ціни та умови реалізації конкурентних товарів,

· Рівень відповідності якості і цін товарів поставленим цілям,

· Рівень забезпеченості матеріально-технічними ресурсами: їх якість, ціна асортимент, обсяг, умови постачання,

· Стан і ефективність каналів розподілу,

· Раціональність політики цін: рівень гуртових і споживчих цін, знижки, пільги,

· Умови реалізації товарів, їх ефективність,

· Система кредитування оборотних коштів, рівень забезпечення власними оборотними коштами,

· Імідж підприємства, підтримання його позитивного рівня у ЗМІ,

· Реклама діяльності та її ефективність,

· Стан і ефективність власної системи збуту.

9.4. Рівні контролю

Зараз у маркетингу розрізняються також кілька рівнів контролю:

· Контроль глобальних цілей і стратегій фірми припускає визначення основної лінії поводження фірми, рамок її дії по об'єктах і цілям, образ, що складається у свідомості споживачів і конкурентів.

· Контроль планових гіпотез і прогнозів містить у собі в себе перевірку ключових факторів в середині фірми на основі переліку контрольних статей і контрольних індексів і показників. Цей рівень також передбачає перевірку закономірностей і доцільності ринкової поведінки (наприклад, метод спробних цін або спробних продажів).

Дата добавления: 2014-10-31