Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Лекция. 4. Организация школьного урока физики 2 страница




· Контроль стратегічного планування має на увазі аналіз роботи в області стратегії товарної номенклатури, набору ринків, обсягу бюджету і бюджетних статей витрат.

· Стратегічний нагляд - перевірка результатів діяльності фірми за тривалий період у порівнянні з попередніми і контрольними показниками.

· Контроль тактичного планування - перевірка результатів роботи фірми на основі розгляду і вивчення дані реалізації середньострокових планів розвитку різних ринкових сегментів, контроль бюджету фірми і фінансовий аналіз.

· Контроль оперативного планування має на увазі визначення ефективності здійснюваних фірмою контрзаходів, їхньої дії за відносно тривалий плановий період.

· Оперативний контроль - поточна постійна перевірка конкретних дій фірми (моніторинг).

Таким чином, маркетинговий контроль є дійсним інструментом підвищення ефективності маркетингової і підприємницької діяльності фірми. Призначення маркетингового контролю - одержання інформації про закономірності й особливості розвитку ринку і відповідності діяльності компанії запитам споживачів. Він повинен поширюватися не тільки на економіко-фінансові дані, але і на оцінку якісних показників роботи і її конкурентних позицій, на дані, що формуються поза самою фірмою, у її навколишнім середовищі.

9.5. Контроль маркетингової діяльності

Маркетинговий контроль дозволяє виявити позитивні і негативні моменти в конкурентних можливостях організації і внести відповідні корективи в її маркетингові програми і плани підприємницької діяльності. Контроль маркетингової діяльності, як правило, припускає:

· контроль за реалізацією й аналіз можливостей збуту

· контроль прибутковості й аналіз маркетингових витрат

· стратегічний контроль маркетингу

1. Контроль збутової діяльності фірми припускає облік фактичних продажів і їхніх тенденцій у співставленні з запланованими показниками по окремих товарах і їхніх асортиментних групах, окремим збутовим підрозділам і продавцям, регіонам, типам споживачів, періодам часу, ціновим лініям, методам і формам збуту. Компанія перевіряє, які товари, які ринки і збутові території виконали план продажів і забезпечили заплановану частку обороту, а які виявилися в скрутному положенні, і з'ясовує причину виниклих проблем.

Маркетологи контролюють насамперед загальний обсяг реалізації, частку на ринку і її динаміку, що показує положення фірми в порівнянні з конкурентами. Контроль за реалізацією передбачає також спеціальні повідомлення про порушення запланованого ходу реалізацій, що включають указівки про ті товари, сегменти і ринки, де або склалися складності з запланованим ростом продажів, або відкрилися невраховані позитивні збутові перспективи. У випадку зниження продажів пропонуються заходи подолання даної ситуації, при плановому росту продажів - міри, спрямовані на виключення ситуації можливого дефіциту продукції на ринку.

Контроль збуту виявляє і контролює структуру покупок споживачів і передбачає вивчення відносини покупців до продаваних товарів, маючи метою визначити зміни в цих відносинах до того, коли вони можуть негативно позначитися на збуті продукції.

2. Контроль прибутковості й аналіз маркетингових витрат припускає контроль рентабельності діяльності фірми по окремих товарах, їхнім асортиментним групам, ринковим сегментам і територіальним торговельним каналам, рекламним коштам, торговельному персоналу, замовленням різного обсягу. Найчастіше компанії аналізують рентабельність своїх збутових дій по групах товарів, рідше - по групах споживачів або ринкових сегментів.

Маркетинговий контроль припускає підрахунок повних витрат на виробництво і збут товару, потім виміряються витрати на продаж у розбивці по окремим складовим (збут, реклама, транспортування і т.д.), далі обчислюються витрати окремо по кожному збутовому каналу і визначаються прибутки та збитки, щоб виявити найбільш перспективні з них і скорегувати збутову політику фірми.

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом дозволяє визначити ефективність маркетингових мір і відповідно до затрачуваних заходів і не дає витрачати необґрунтовано великі суми на досягнення маркетингових цілей.

Звичайно аналіз маркетингових витрат здійснюється в 3 етапи:

1. Вивчення бухгалтерської звітності, порівняння надходжень від продажів і валового прибутку з поточними витратами.

2. Перерахування витрат по функціях маркетингу: витрати на маркетингові дослідження, рекламу, планування і контроль, тобто зв'язуються поточні витрати з конкретною маркетинговою діяльністю.

3. Розбивка функціональних витрат по окремих товарах, методам і формам реалізації, збутовим територіям, ринковим сегментам і т.д.

Стратегічний контроль і ревізія маркетингу передбачають або регулярне, періодичне, або епізодичне інспектування маркетингової діяльності компанії. Стратегічний контроль припускає оцінку основних задач, ефективність проведеної стратегії, створення спеціальних оперативних груп з метою виявлення труднощів і позитивних перспектив для виробничо-збутової діяльності фірми і дачу рекомендацій зі змісту наступних планів її вдосконалювання.

Ревізія маркетингової діяльності може бути вертикальною і горизонтальною.

Горизонтальна або ревізія структури маркетингу контролює загальне функціонування маркетингу, тобто у взаємозв'язку всіх його функцій.

Вертикальна ревізія передбачає ретельний контроль по одній окремій маркетинговій функції всієї діяльності компанії (наприклад, рекламній роботі).

 

9.6. Критерії, які використовує система контролю

 

Організація ефективної системи контролю вимагає використан­ня підприємством певних критеріїв:

- ефективність контролю:

* порівняння корисності контролю,

* визначення втрат на контроль,

- ефект впливу на людей в справі покращення психологічного клімат в колективі,

- виконання завдань контролю:

* недопущення некоректних і заборонених методів;

* реалізація прав суб'єктів контролю;

* дотримання відповідних положень контрольних заходів.

Поряд з усім сказаним потрібно відмітити, що партнерські відносини з учасниками маркетингової діяльності, які володіють потенціалом значного впливу на фінансові та операційні процеси, вимагають нетрадиційного процесу керівництва і контролю за діяльністю підприємства. Традиційний маркетинговий менеджмент основувався на централізованому плануванні, лідерстві, ор­ганізації, комунікації, інформації та контролі. Тобто він означав певне агрегування — клієнтів, продуктів, дистриб'юторів, інвес­торів, співробітників і навіть конкурентів.

З маркетингом партнерських відносин підприємства дезагрегуються в здійсненні індивідуального керівництва на основі викорис­тання більш стратегічних технологій орієнтованих на досягнення особистих інтересів. Тому в маркетингу партнерських відносин підприємства шукають постійні зв'язки в режимі реального часу та організаційних межах. При традиційному ж маркетингу підприємс­тво керується спонтанно новою ідеєю, яка виникає, створюючи більше хаос ніж порядок і тому потребує такої складної системи і процесу контролю.

Можна виділити декілька аспектів, на які орієнтується контрольна функція маркетингу парт­нерських відносин:

- робота підприємства в плані загальних витрат кожного по­купця за певний період;

- переваги, які за думкою покупців, мають конкуренти і скла­дові цих переваг;

- задоволення покупців та їх прихильність;

- конкурентні заходи виміру результатів визначальних можли­востей: людей, процесів, технологій і знань;

- конкурентна інформація про складову відносин конкурентів;

- прибутковість покупців, а не тільки прибутковість продукту;

- існуючі і нові покупці;

- покупка через різні підрозділи збуту;

- витрати на покупця, які несуть постачальники, а також на всі, що до них відносяться куплені товари, а не тільки ті, що виробляє підприємство;

- типи купівельних контактів;

- позиція в ланцюгу зв'язків партнерів;

- збиток покупців, відплив, вичерпання відносин та повернення до них.

Це свідчить про те, що маркетинг партнерських відносин по­гребує, щоб контроль здійснювався з точки зору процесу в цілому, цс поділяючи його на компоненти, а оцінюючи кожного в плані по­тенціалу роботи з покупцями для постійного створення і розподілу загальної цінності.

На рис. 1 видно, які параметри підлягають контролю в певних часових межах.

 

Витрати Час прибуток Цінність для покупця
Повний цикл попиту Час реакції в циклі попиту Доходи на активи по циклу попиту Задоволенні замовлення: надійність, наявність, доступність, дотримання строків
Витрати складені по модулях і зібраннях модулів Час доставляння замовлень покупцю Коефіцієнт покриття запасів Якість, гнучкість поставок, якісне інформування
Витрати покупця Час реакції в параметрах основних змінних Потік готівки покупця. Поточний прибуток покупця Рівні витрат і відплив покупців Дійсна сучасна цінність покупця

 

Рис. 1 Контрольований вибір партнерських відносин

 

Однак в зв'язку з тим, що менеджмент все більше фокусується на керівництві процесами, то складання планів і вирівнювання цих процесів для того, щоб підвищити цінність для покупців, стає більш проблематичною.

9.7. Процес аналізу та аналіз видів маркетингової діяльності

Аналіз продовжує і поглиблює контроль, виявляє чинники, які впливали на реальне отримання запланованих показників.

Аналіз маркетингової діяльності підприємства - це дослідження сукупності дій на предмет досягнення маркетингових цілей; визна­ченню контексту організації, результатів і ефективності функціону­вання підприємства з метою виявлення чинників, та їх впливу на стан маркетингової діяльності.

Процес (алгоритм) аналізу маркетингової діяльності можна представити у вигляді певних складових.

1. Розробка плану аналізу маркетингової діяльності:

- визначення параметрів аналізу і напрямків використання йо­го результатів і виконавців;

- розробка програми аналізу, календарного плану і розподіл розділів програми між виконавцями:

- визначення джерел інформації, їх видів і обсягів;

- розробка макетів аналітичних таблиць, методичних вказівок щодо їх заповнення, методів графічного оформлення.

2. Підготовка матеріалів по аналізу:

- збирання визначеної інформації і пошук додаткових джерел інформації;

- перевірка вірогідності, релевантності (змістовної відповідності) і адекватності отриманої інформації;

- аналітична обробка інформації.

3. Попередня оцінка результатів аналізу:

- загальна характеристика маркетингової діяльності фірми;

- характеристика змін показників діяльності фірми порівняно з попереднім періодом або з іншими фірмами.

4. Аналіз причин динамічних змін показників в маркетингової діяльності:

- визначення групування чинників, що впливають на результати маркетингової діяльності підприємства;

- виявлення зв’язків і залежностей між окремими чинниками, що впливають на стан маркетингової діяльності;

- вимірювання впливу факторів;

- оцінка збитків, зумовлених дією негативних чинників;

- виявлення невикористаних можливостей для поліпшення мар­кетингової діяльності.

5. Остаточна оцінка результатів аналізу:

- висновки з результатів аналізу;

- ефективності маркетингової діяльності;

- складання звіту про результати аналізу.

На підприємстві повинні аналізуватись всі види маркетингової діяльності в міру переводу їх в потрібні для підприємства параметри.

Виділимо деякі з них, як найбільш поширенні в бізнесовій діяль­ності підприємства:

1.Аналіз стану конкуренції:

- аналіз ринкової частки;

- аналіз взаємовідносин і частки ринку;

- аналіз ланцюжка отримання конкурентом доданої вартості.

2. Аналіз ринкових каналів.

3. Аналіз результатів маркетингової діяльності підприємства:

- аналіз виконання річних планів збуту;

- аналіз прибутковості;

- аналіз ефективності маркетингу;

- аналіз товарно-матеріальних запасів.

Джерелами потрібної інформації для аналізу можуть бути в на­годі:

- фінансові звіти:

* про господарську діяльність;

* про прибутки і витрати;

* бухгалтерський баланс;

- грошові надходження від продажу продукції;

- розподілення продажу по регіонах;

- результати діяльності збутового персоналу;

- регулярність надходження замовлень;

- спосіб продажу;

- стан товарних запасів.

9.8. Аналіз стану конкуренції

Аналіз ринкової частки визначається як відсоткове відношення від загального обсягу продажу на певному ринку за певний час. Зміна частки ринку з часом для підприємства набуває значення, як показник динаміки конкуренції, особливо в стадії зростання товар­ного ринку. За його допомогою можна визначити, чи випереджає підприємство темпи зростання ринку, відповідає або відстає.

Аналіз взаємовідносин і частка ринку передбачає аналіз конку­рентної ролі і впливу взаємовідносин, що складаються на ринку. Це видно з рис. 2.

 

Основні продавці Основні посередники Частка продавців
А Б В Г Д
І            
ІІ            
ІІІ            
Частка посередників            

 

Рис. 2 Оцінка ринкових взаємовідносин з допомогою матриці зв'язку

Один із способів оцінки конкурентноздатності зв'язків між виробниками і посередниками — це виявлення ринкової частки кожного конкретного зв'язку. Дякуючи своїм взаємовідносинам 1-А мають 20% ринкової частки і такі ж частки характерні ІІ-А та І-Б. Залишкова частка значно менша, а п'ять потенційних зв'язків взагалі не задіяні.

Аналіз ланцюжка отримання конкурентом доданої вартості може проводитись на стадіях вхідної логістики, операцій, вихідної логістики, маркетингу і продажу, обслуговування.

Зміст такого підходу полягає в тому, що положення конкурен­та в загальному ланцюгу додаткової вартості, починаючи з вхідної логістики до післяпродажного обслуговування слід аналізувати. Це стосується:

- фінансового положення конкурента, яке визначає рівень агресивності в конкурентній боротьбі;

- позиціювання конкурента на ринку у відповідності до обра­ного цільового сегменту;

- встановлення низького, середнього і високого рівня цін на кожну одиницю в товарному асортименті конкурента;

- визначення показників ефективності виробництва, які визначають якісні зміни в конкурентному товарі та в його ціноутворенні;

- рівня наявності товарів і застосованих методів управління запасами, при допомозі яких можна визначити.у конкурента не вирішені проблеми і слабкі місця;

- рівня застосування реклами і методів стимулювання продажу, що дає уявлення про позиціювання товару конкурента;

- визначення рівня стимулювання збуту на основі не викривленої інформації.

9.9. Аналіз ринкових каналів та результатів маркетингової діяльності підприємства

Аналіз ринкових каналів та результатів маркетингової діяльності підприємства

Більшість здійснюваних сучасних ринкових обмінів передбачає використання каналів збуту. Аналізуються:

- зміни масштабів операцій на ринку і суб'єктів, що їх забезпечують;

- взаємовідносини між масовим виробництвом, великими за­мовленнями і типами покупців

- отримання доходу в залежності від обігу товарних запасів;

- охоплення ринку мережею фірмових магазинів;

- розвиток мережі торгового самообслуговування.

Аналіз річних планів збуту.

а) товарообіг (Т) — сума обсягу продажу товарів за певний час. Методом ланцюгових підставок визначається відхилення факту від плану в залежності від конкретних чинників;

б) валовий товарообіг (Тв)

Тв=PiGi

де Рі — обсяг продажу і товару

Gi — ціна і-го товару;

І i…n, асортимент товару.

в) структуру реалізації товарів можна аналізувати:

- у регіональному розрізі;

- в асортиментному розрізі — портофоліо підприємства;

- за галузевою ознакою;

- за формою власності споживачів;

- за обсягами замовлень споживачів;

- за кількістю споживачів,

г) частка ринку Чр:

Чр = Оф/Ор

де Оф — обсяг продажу певного товару фірми;

Ор — обсяг продажу цього товару в сегменті.

д) динаміка замовлень

Дз = Зз/Зп

де 3з — замовлення звітного періоду;

3п — замовлення попереднього року.

е) продуктивність продажу

П = Тв/Кп

де Тв — валовий товарообіг

Кп — кількість працівників (клієнтів, продавців)

є) коефіцієнт якості

Кя = Чр/Тв

де Чр — число рекламацій

ж) аналіз динаміки зміни споживачів

Дс = Ча/Чб

де Ча – чисельність споживачів (клієнтів) в аналізовано му періоді

Чб – чисельність споживачів (клієнтів) у базовому періоді

Аналіз прибутковості передбачує наступну спрямованість:

а. Аналіз прибутку проводиться за показниками:

- динаміки балансового прибутку (БП);

- відношення БП до товарообігу (Т);

- структури балансового прибутку по видах;

- формування прибутку по окремих підрозділах і відхилення від запланованого рівня;

- основні чинники відхилення фактичного прибутку від плано­вої реалізації.

б. Розподіл витрат за окремими функціями маркетингу по еле­ментах маркетннг-міксу;

в. Прибутковість реалізації (по валовому прибутку)

Рв = Пв/Тв

де Пв — прибуток валовий;

Тв — товарообіг валовий.

г. Прибутковість по чистому прибутку

Рч = Пч/Тв

де Пч — прибуток чистий.

д. Визначення прибутковості товарів в розрізі територій, спо­живачів, каналів розподілу

прибуток по товару / обсяг реалізації цього товару

Аналіз ефективності маркетингу:

а. Коефіцієнт знижок:

Кз = Сз/Тв

де Сз — сума знижок.

б. Коефіцієнт рекламних витрат

Кр=Ср/Тв

де Ср — сума рекламних витрат.

в. Цінова перевага

Цп = (Цф – Цк) Цк

де Цф — середня ціна фірми по товарах.

Цк — середня ціна по цих товарах у конкурента.

Аналіз товарно-матеріальних запасів може переводитись по по­казниках:

а. Структура запасів — складові матеріальних запасів і відхи­лення факту від плану;

б. Тривалість обороту запасів (оборотність в днях):

Тоз = Зс/Р; або Зс*Д/Ра

де Тоз — тривалість оборогу;

Зс — середня сума ТМЗ в аналізованому періоді;

Рі — одноденний обсяг реалізації товарів в аналізованому періоді;

Д — кількість днів в аналізованому періоді;

Ра — обсяг реалізації в аналізованому періоді.

 

 


ТЕМА 10. МАРКЕТИНГОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРІ ПОСЛУГ

10.1. Складові процесу управління в сфері послуг

Основними аспектами управління в сфері послуг є управління якістю та продуктивністю послуг, управління позиціюванням по­слуг та обслуговуючим персоналом.

Маркетинг послуг з'явився в 60-х роках XX сторіччя. Марке­тингове управління послугами — це спрямована на споживача та прибуток діяльність підприємства, результатом якої є задоволення потреб клієнтів у нематеріальних видах товарів або в отриманні ко­рисного ефекту.

Слоганом цього виду маркетингової діяльності може бути вис­ловлення засновника служби «все бере на себе» Луїса Барнета: «Знайдемо, зробимо, почекаємо». Тобто здійснити все те, що не су­перечить із законом.

Основною особливістю послуг як товарів є їхня нематеріаль­ність. Але міра цієї нематеріальності, що зветься континуумом послуг, для різних її видів різна. Саме ця міра визначає подібність або відмінність маркетингу послуг від маркетингу товарів.

Континуум послуг — це чинники, які дозволяють з тією чи іншою мірою точності віднести продукцію (підприємство) до това­ру (сфери виробництва) чи до послуг (сфери обслуговування).

Маркетинговий менеджмент у сфері послуг має чітко визна­ченні завдання:

- управління якістю;

- управління продуктивністю;

- управління персоналом;

- диференціювання послуг і позиціювання послуг.

Послуги відрізняють за якістю у відповідності з параметрами та­кими як швидкість, компетентність, чемність, турботливість, індиві­дуалізація підходу до клієнта. Дуже важливою є відповідність стан­дарту надання однієї і тієї ж послуги різним клієнтам. Але саме в цьо­му складність управління процесом надання послуг. Це пояснюється тим, що послуги створюють, в основному, люди, а не машини.

Як і з товаром, сприйнятлива цінність послуг визначається дов­гостроковим утриманням певної частки ринку і прибутком підприємства. А в зв'язку з тим, що споживчі вимоги в сучасних умовах до стандартів обслуговування зростають, то і підвищують­ся вимоги до якості послуг. Що ж розуміється під їх якістю?

Японці визначають якість як «відсутність дефектів — робити все вірно зразу ж»;

Ф.Кросбі визначає, як «відповідність вимогам»;

Д.Гарвін підраховує співвідношення «внутрішніх» дефектів (визначених ще на підприємстві) і зовнішніх (виявлених після про­дажу).

Але такі підходи вже в теорії не зовсім адекватні до послуг.

Це пов'язано з наступним:

по-перше, в наслідок невідчутності послуг до них не можливо застосувати фізичні стандарти якості (колір, відповідність);

по-друге, різнорідність послуг утруднює розробку відповідних стандартів;

по-третє, в наслідок неподільності надання послуг та їх спожи­вання участь споживачів в процесі обслуговування ускладнює уп­равління якістю;

по-четверте, невід'ємність надання послуг призводе до того, що якість з погляду покупця залежить не тільки від результату, але і від самого процесу обслуговування.

В наслідок сказаного можна визначитись із чинниками, що ха­рактеризують якість послуг. До них відносяться:

- надійність;

- доступність;

- репутація;

- безпека;

- розуміння потреб;

- чуйність персоналу;

- компетенція персоналу;

- чемність персоналу;

- комунікації, тобто зрозумілість послуг;

- помітність чинників та їх адекватність іміджу підприємства, що надає послуги.

Критерієм міркування споживача про якість послуг є їх відпо­відність очікуванням. Очікування споживачів формується їх досві­дом, відповідністю відгукам інших покупців та рекламі.

Причинами невідповідності очікуваних результатів до реаль­них можуть бути:

1. Неслушна оцінка менеджментом очікувань споживачів.

2. Невірне уявлення про якість послуг, тобто передбачувана концепція.

3. Низька якість обслуговування може бути через низьку моти­вацію персоналу і недостатні ресурси.

4. Неправдива реклама.

Для позбавлення таких недоліків потрібно:

1. Вірно визначити цільовий ринок і найбільш цінні для спожи­вачів характеристики послуг.

2. Керівництво повинно додержуватись високих стандартів сервісу.

3. Заходи по підвищенню якості послуг перш за все вимагають навчання і відповідної мотивації персоналу, а також ефективної си­стеми контролю.

Які видно з наведених причин, для забезпечення високої якості послуг необхідно максимально точно визначити, що очікує спожи­вач і намагатись повніше задовольнити потребу.

При цьому потрібно пам'ятати, що клієнт оцінює не тільки отриманий результат, але і враховує свій попередній досвід участі в обслуговуванні.

Тому при оцінці результату обслуговування слід враховувати наступні критерії:

1. Міра доступності як в місці надання послуги, так і в часі.

2. Надійність постійно якісного отримання послуги.

3. Репутація підприємства щодо довіри клієнтів до якісної ро­боти персоналу.

4. Безпечність, яка не пов'язує надання послуги з певним ризи­ком для клієнта.

5. Турбота про клієнта в розумінні персоналом очікувань клієнта.

6. Оперативність в швидкості реагування на прохання (прим­хи) клієнта.

7. Ввічливість в обходженні персоналу з клієнтом.

8. Компетентність обслуговуючого персоналу, його кваліфіка­ція в наданні послуг високої якості.

9. Рівень комунікації, що забезпечує точну і зрозумілу інфор­мацію про надану послугу.

10. Матеріальні чинники, що повинні впевнити клієнта про ви­сокий рівень фірми зовнішнім видом персоналу та інтер'єром при­міщення.

Такий самоаналіз дозволяє підприємству виявити елементи, що потребують вдосконалення.

Якість послуги, як і товару, може вимірюватись як процес над­ходження вхідних даних, що враховують функціональне викорис­тання ресурсів і видів діяльності. Вихідні данні — це вигоди, отри­манні від наданої послуги. Тобто це те ж застосування моделі роз­гортання якості (РФК), що використовує вхідні і вихідні данні.

Однак найбільш надійним підходом до оцінки якості наданих послуг є проведення маркетингових досліджень, ціллю яких є оцінка продуктивності роботи фірми в порівнянні з конкурентами.

Управління продуктивністю дуже важлива справа, бо в сфері послуг продуктивність дуже низька. Рівень продуктивності в сфері послуг залежить від факторів, які обумовлюють:

1. Значне залучення споживача в процес обслуговування, що утруднює його стандартизацію і автоматизацію.

2. Продуктивність надання послуги будь-коли залежать від інтенсивності праці персоналу.

3. Незбереженість послуг веде до використання надмірних по­тужностей.

Вочевидь набір таких факторів свідчить про те, що між підви­щенням продуктивності праці в сфері послуг і підвищенням їх якості може виникати протиріччя. Наприклад, інститут, збільшую­чи розміри студентських груп ризикує знизити якість навчання. То­му повинні максимально оптимізуватись дії виробників і маркетологів в справі задоволення потреб клієнтів.

Це досягається:

- розробкою нових технологій;

- зростанням ролі споживача в обслуговуванні;

- збалансованістю попиту і пропозиції послуг;

- розподілом діяльності в міру контакту із споживачем;

- конвеєрний підхід до обслуговування при застосуванні жорст­ких і м'яких технологій.

Жорсткі технології — це автоматизація процесів, а м'які ведуть до більш продуктивної організації праці.

Способи підвищення продуктивності праці без зниження якості послуг пов'язані:

- з розподілом діяльності за мірою контакту із споживачем (ме­дичні або поштові послуги);

- з конвеєрним підходом до обслуговування в умовах жорстких та зберігаючих технологій.

В першому випадку потрібна автоматизація, а в другому скоро­чення персоналу.

- з зростанням міри участі клієнта в процесі обслуговування за рахунок переводу клієнтів на часткове самообслуговування (елек­тронні картки);

- з встановленням рівноваги попиту і пропозиції при зниженні пікового попиту і збільшенні гнучкості пропозицій.

Управління обслуговуючим персоналом це створення потріб­них відносин персоналу із споживачем.

Для багатьох організацій сфери послуг характерні тісні і віднос­но тривалі контакти обслуговуючого персоналу із споживачами. В цьому випадку важливі особисті відносини обслуговуючого пер­соналу з клієнтом. Як правило, незадоволеність клієнтів заклада­ми, що надають послуги пов'язано з байдужністю та неввічливістю персоналу при їх обслуговуванні.

Процес управління обслуговуючим персоналом складається:

- з правильного підбору штату працівників;

- з ознайомлення працівників з вимогами і корпоративною культурою на підприємстві;

- з системи мотивації персоналу;

- з оцінки якості послуг.

При підборі працівників потрібно не тільки визначити характе­ри роботи, але і скласти перелік особистих характеристик, які по­винен мати працівник, виконуючи певну роботу. Після прийняття в штат людина повинна ознайомитись як з вимогами, та і з корпо­ративною культурою на підприємстві. Тобто не тільки зрозуміти політику підприємства, але і підготуватись до роботи в колективі, тобто засвоїти поведінські норми, можливості прояву творчої ініці­ативи, тощо.

Дійовість освоєння внутрішніх стандартів поведінки в значній мірі пов'язана з мотивацією персоналу на фірмі.

В даному випадку застосовуються всі форми, які пов'язані з мо­тивацією торгового персоналу. Це визначення досягнення служ­бовця, точне визначення його завдань, можливості кар'єрного зро­стання, зацікавленість в роботі, матеріальне винагородження, а та­кож призначення більш складних, але виконуваних завдань.

Потрібна відчутна мотивація персоналу:

- нагороди... Кращий працівник місяця, тощо;

- зменшення дистанції між співробітниками і клієнтами;




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-10-31; Просмотров: 299; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.173 сек.