Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

		Выявленные причины слабой мотивации персонала	Предпочтительная применяемая модель	Экономические результаты запуска КММ
		Отсутствие связи «усилие— вознаграждение»	Модели Портера— Лоулера, Врума, теории ожидания	Рост производительности на 10 % (к базовому периоду)
		Слабое руководство (неадекватная реакция на ситуацию)	Модель Фидлера	Выявлены резервы увеличения производительности труда и сокращения затрат; обеспечен рост рентабельности работы на 5 % (к базовому периоду)
		Низкая «зрелость» исполнителей	Модель Митчелла и Хауса	Обеспечен рост производительности труда на 20 % (к базовому периоду)
		Выявленные причины слабой мотивации персонала	Предпочтительная применяемая модель	Экономические результаты запуска КММ
		OK не соответствует взглядам группы	Модель Питера и Утермана, модель Сате	Обеспечен рост рентабельности на 10 % (к базовому периоду)
		В группе отсутствует поддержка ОК	Модель Сате.	Обеспечен рост рентабельности на 15 %
		ОК не реагирует на изменение ситуации	Модель Парсонса	Рост производительности Труда на 25 %
		Национальные (этнические) проблемы в группе	Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано	Снижение затрат на 7 %
		Неправильное распределение обязанностей членов группы (потребности не соответствуют задачам)	Модель Маслоу	Рост рентабельности в группе на 10 %
		Отсутствие возможности удовлетворения потребностей высокого уровня работников	Модель Альдерфера	Рост производительности труда на 5 %
		Высокие амбиции членов группы	Модель Мак-Клелланда	Рост рентабельности труда на 15 %
	Выявленные причины слабой мотивации персонала	Предпочтительная применяемая модель	Экономические результаты запуска КММ
	Неудовлетворенность трудом	Модель Герцберга	Рост производительности труда на 20 %
	Высокий уровень конфликтное™ в работе группы	Достижение компромисса	Рост производительности труда на 5 %
	Высокий уровень конфликтности в группе	Разрешение проблемы	Рост рентабельности труда на 10 %
	Высокий уровень конфликтности в группе	Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во внедрении новшеств)	Увеличение производительности труда на 15 %

ГЛАВА 6. ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач — создание предпосылок и условий экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руко­водства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходи­мо учитывать и расходы организации.

Как определить уровень издержек, позволяющий добиться макси­мальной эффективности производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?

Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя оптимизационную кривую (рис.54).

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат — результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурс­ного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффективность ее деятельности возрастает и фирма сме­щается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Э_макс (точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Р_опт.

Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно уве­личивается. Очевидно, что в этой ситуации будет возрастать и рас­ходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эф­фективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность уп­равления фирмой, тем труднее поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Э_макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к ми­нимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможно­сти и периодически пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются биз­нес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные пла­ны, балансы, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.55). Такой мониторинг позволит увидеть, как разви­вается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. На­пример, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Очевидно, ей требуются до­полнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых организационных и тех­нологических изменений, позволяющих сместить максимум опти­мизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения DР_опт должно выра­зиться в приросте эффективности DЭ_макс.

Из графика видно, что возможны следующие соотношения прира­щений DР_опт и DЭ_макс, которые и обусловливают направления эконо­мического роста.

Если DЭ_макс > DР_опт, то организация развивается по интен­сивному пути.

Если DЭ_макс < DР_опт, то организация развивается по экстен­сивному пути.

Если DЭ_макс = DР_опт, то возникла пограничная ситуация.

Таким образом, оптимальное управление предполагает целена­правленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условием DЭ_макс > DР_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим об­разом (см рис.56).

• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстен­сивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• кривая 3 показывает, что организация развивается по интен­сивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ре­сурсного обеспечения работ);

• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эф­фекта и ресурсов).

Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют вари­анты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.

Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать дина­мику этих приращений и в случае получения отрицательных резуль­татов оперативно предпринимать комплекс экономико-организаци­онных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 1997.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для ву­зов. — М.: Гардарика,1998.

3. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учеб­ное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 1997.

4. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 1998.

5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. — СПб.: ОЛБИС, 1998.

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

7. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Фе­никс, 1998.

8. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1998.

9. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ре­дакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 1996.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1998.

11. История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового — М.: ИНФА, 1997.

12. Э. А. Уткин. История менеджмента. — ЭКНОС, 1997.

13. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. —М.: «Интел-Синтез», 1998.

15. Инновационный менеджмент / Справочное пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.

16. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.

Дата добавления: 2014-10-31