Определение уровня перемен для реализации стратегии

Т Е М А 5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Эффективные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Таким образом, несмотря на то, что основное внимание в этой главе будет уделяться вопросам реализации стратегии, необходимо четко представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели поэтапного процесса реализации стратегии: шаг1 – определение уровня перемен, на которые должна пойти фирма для реализации принятой стратегии; шаг 2 – анализ и трансформация формальных и неформальных структур фирмы; шаг 3 – анализ «культуры» фирмы; шаг 4 – выбор нужного подхода для реализации стратегии.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности фирмы. Стратегическая перемена - это подготовительная часть реализации стратегии.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять

отдельных видов. Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии.

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений,

персонала и задач, связанных с данным процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомыми и уникальными.

Виды стратегических перемен:

Продолжение функционирования является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленному графику. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями, чтобы обеспечить достаточный объем товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограничения стратегическая перемена заключается во вводеновой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная

стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, так как

продукция может быть новой в различных аспектах.

Разработка, производство и маркетинг такой продукции, как

стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с кореннойреорганизацией внутри фирмы. Как правило, это происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, принадлежащую той же отрасли. Такие сделки, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия, имеют сложный характер. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Организационная переориентация связана со слиянием

предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и уровня централизации управления новой фирмой. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма «Филипп Моррис» приобрела производителя продуктов питания фирму «Дженерал Фудз» (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух корпоративных культур), она получила ситуацию, близкую к бунту.

Дата добавления: 2014-11-08