КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Сущность и функции планирования в управлении. Задачи, основные принципы и методы планирования
Занятие № 30 Занятие № 29 Занятие № 27 Занятие № 25 Занятие № 24 Занятие № 23 Занятие № 22 Занятие № 20 Занятие № 19 Занятие № 18 Занятие № 17 Занятие № 15 Занятие № 14 Занятие № 13 Занятие № 12 Занятие № 11 Занятие № 10 Занятие № 9 Занятие № 8 Занятие № 6 Занятие № 5 Занятие № 4 Занятие № 2 Занятие № 1
Занятие № 16
Занятие № 21
Занятие № 26
План предприятия как продукт плановой работы представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, предусматривающую их цели и содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации продукции и услуг. Плановые задания предполагают постановку целей и обеспечение их достижения необходимыми средствами, однако в них не регламентируются конкретные технические способы достижения этих целей. Вместе с тем план должен обеспечивать необходимые и желаемые темпы и пропорции развития производства. План для сотрудников предприятия является руководством к действию. Поскольку современное предприятие представляет собой сложную управленческую систему, достижение плановых целей невозможно без согласованной работы всех подразделений предприятия, всего персонала — от директора до рядовых сотрудников. План используется для обоснования предпринимательских идей, а также для управления предприятием в процессе достижения установленных целей.
Разрабатывая план предприятия, предприниматель должен получить ответы на ряд вопросов: · Какую продукцию (товары или услуги) следует производить на предприятии? · Сколько продукции выгодней произвести и какие ресурсы при этом использовать? · Каким образом наладить поставку полуфабрикатов и комплектующих? · Какую технологию производства необходимо использовать? · Каковы требования к организации сбыта продукции? · Кто будет потреблять произведенную продукцию, по каким ценам ее можно продавать? · Какие методы продвижения продукции применять? · Как предприятие может приспособиться к рынку и каким образом оно будет реагировать на изменения рыночной ситуации? Основная задача планирования — разработать программу действий для получения предприятием максимально возможной прибыли как результата согласованного осуществления его важнейших функций: производственной, инновационной, технологической, организационной, социальной и др. Кроме того, многие предприятия видят в планировании средство для преодоления возникающих диспропорций, для эффективного и рационального использования ресурсов, для обеспечения ритмичности производственного процесса, устранения неопределенности, а также рассматривают планирование как возможность воздействия на нежелательные с точки зрения интересов предприятия факторы. Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам: 1) конкретность и измеримость планов предприятия. Предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности.
2) принцип маржинальности (предельных величин). План должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов. 3) ориентированность во времени. Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени. 4) достижимость показателей плана предприятия, реалистичность плана. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дисциплины. 5) гибкость — возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события; 6 ) комплексность. Планирование должно охватывать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы; 7) непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать ход работы других подразделений и предприятия в целом. 8) обязательность исполнения плана. Принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановые органы могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели. Для создания и успешного функционирования системы планирования должны быть созданы следующие предпосылки: 1) кадровые, которые включают готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления. Выбор целей и установление требуемых путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования.
2) организационные, т.е. дееспособная организация предприятия. На предприятии необходим отлаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. 3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки, опыт их применения. 4) информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации. К такому инструментарию относятся система управленческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработки данных и др. Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др. Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др. Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею. Сложность планирования в условиях рыночной экономики объясняется тем, что некоторые экономические процессы на государственном уровне (например, кризисы, вызванные политической нестабильностью (частая смена правительств, обострение внутрифедеральных отношений), финансовые потрясения, забастовки) вообще не поддаются точному планированию, а многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, деятельность конкурентов, объемы спроса и т.д., не обладают высокой степенью достоверности и точности, В зависимости от сроков действия различают долгосрочное (перспективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания; внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование. При таком планировании определяются генеральные цели предприятия, к числу которых можно отнести постановку всех общих экономических и неэкономических задач предприятия. При целевом планировании определяются области деятельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие результаты, которых хотят достичь, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (социальное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия). Еще одной разновидностью долгосрочного планирования является стратегический план предприятия, где намечены стратегические цели предприятия, основные ориентиры их достижения — планирование роста, планирование развития предприятия, инновационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвестиционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласования нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными эти планы более подробны и содержат большее число количественных показателей, в них делают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 года (в том числе год, полгода, месяц и т.д.). Примером краткосрочного планирования служат план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции, смета расходов. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов. Текущий план — это план, где увязаны все направления деятельности предприятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, финансовый учет и др.) и работа всех его структурных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каждого функционального подразделения в форме бюджетов (для реализации плановых задач выделяются определенные ресурсы). Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса предприятия. Оперативные планы направлены на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов. Различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее или стандартное) планирование. Периодическое планирование может быть скользящим (с перекрывающими друг друга периодами) или последовательным (когда выполнению очередного плана предшествует окончание предыдущего). Горизонт планирования — это тот временной отрезок (месяц, квартал, год и т.д.), на который рассчитано выполнение планового задания. В современной зарубежной практике широко распространено составление двух (нескольких) планов с разным горизонтом планирования (двойное планирование). При этом один вид плана как бы поддерживает другой, конкретизирует его в более короткий промежуток времени, отчего планирование становится более достоверным. Существуют особые правила планирования деятельности предприятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четыре основных этапа плановой работы на предприятии: 1) анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере деятельности); 2) анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения); 3) собственно планирование; 4) контроль за выполнением плана. Анализ ситуации на рынке. Важнейший элемент плановой работы — анализ ситуации на рынке. Он проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, цель которого — выявить основные рыночные тенденции за время, предшествующее планируемому. Исследуемый период должен превышать планируемое время или, как минимум, соответствовать ему. Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы: · региональный экономический анализ (динамика региона, рынка); · анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры; · анализ конкурентной среды — диагностика основных конкурентов (доля на рынке, области и методы конкуренции); · анализ направлений технического развития; · оценка перспектив сотрудничества с федеральными и местными органами исполнительной власти. В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно: · экономические прогнозы — носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров); · прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их способность пожертвовать своей долей на рынке и т.д.; · прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологии; · прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потребителей и пр.); · социальные прогнозы — исследуют отношение людей к тем или иным общественным явлениям. Анализ позиции предприятия. Анализ предполагает оценку: положения предприятия на местном рынке; технической обеспеченности; развития сети учреждений предприятия; инфраструктуры предприятия; кадровых ресурсов. На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные (внешние) и внутренние задачи (цели) предприятия на предстоящий плановый период. Постановка целей предприятия неразрывно связана с планированием его деятельности. Без четких, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля за промежуточными результатами, отсутствие плана действий не позволяют предприятию развиваться. Если установить цель, которая превышает возможности предприятия, можно понести существенные потери и убытки. Все средства и ресурсы, направленные на достижение такой цели, можно полностью потерять, не достигнув при этом никакого положительного результата. К рыночным задачам относятся: усиление или сохранение Позиций на местном рынке, достижение к концу планового периода конкретных объемов производства, формирование универсального конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр. К внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация активов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информационное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.). Собственно планирование. Планирование деятельности предприятия должно осуществляться по принципу оптимального использования ресурсов. В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следует принимать в соответствии с утвержденными руководством структурными показателями деятельности предприятия. Порядок планирования, перечень видов планов в целом по предприятию и их структура устанавливаются руководством предприятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно плановым отделом предприятия. Планы, разработанные плановым отделом, становятся обязательными для выполнения всеми подразделениями предприятия после утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за исключением планов, отнесенных к компетенции его плановых служб. Контроль за выполнением плана. Контроль, являясь продолжением планирования, сопровождает процесс выполнения планов. Контроль предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласованности планового процесса. Контроль включает также анализ возможных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Таким образом обеспечивается долгосрочный обучающий эффект. Главный смысл контроля — создать гарантии для выполнения планов и повысить эффективность управления. Плановый отдел контролирует выполнение планов по предприятию в целом, а плановое бюро подразделений — по подразделением предприятия. Контроль осуществляется в предусмотренные планами сроки (конечные и промежуточные). Контроль неразрывно связан с материальной и административной ответственностью руководителей подразделений за выполнение установленных плановых заданий. Процесс планирования, включающего разработку нескольких планов с различным горизонтом планирования, можно смоделировать по нескольким стадиям. Одну из таких моделей предложил японский экономист Т. Коно (рис. 1). Его модель состоит из пяти стадий: формулирование предпосылок, постановка проблемы, долгосрочная стратегия, среднесрочное планирование, долгосрочное планирование.
1. Формулирование предпосылок. Определяются философия и цели предприятия. Собирается информация об окружающей среде, отрасли и конкурентах, составляются прогнозы о будущем положении предприятия. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности дает информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурентами показывает сильные и слабые стороны предприятия. 2. Постановка проблемы. Исходя из названных выше предпосылок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста должны быть выше 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы и возможности их устранения. 3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт-рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Это наиболее важная процедура. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек; здесь можно использовать матрицу «рост — доля рынка». Прогнозируются результаты при использовании той или иной стратегии и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. 4. Среднесрочное планирование. В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы. Последние также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (подразделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составляются функциональные планы всего предприятия. Сюда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и др. 5. Краткосрочное планирование. Задачи предприятия конкретизируются, устанавливаются их исполнители, осуществляется контроль. Особенности данной модели планирования заключаются в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и текущими показателями и намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное исполнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Последовательность работы — от самых общих задач к конкретным решениям.
2. Организация плановой работы на предприятии. Система планов предприятия. Состав и организационная структура плановых органов предприятия зависят от многих факторов и конкретных условий производства, в частности, от размера предприятия, динамичности рынка продукции, стабильности контрагентов, от количества, состава и формы организации подразделений предприятия, от характера и особенностей выпускаемой продукции и пр. К основным функциям высшего руководства предприятия относятся: установление единой стратегии развития или обоснование цели планирования, выбор основных способов ее достижения, определение методов и технологии разработки планов. Организация планирования и контроль за ходом выполнения планов возложен на плановый (планово-экономический) отдел предприятия. В его функции входят: · разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия; · организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе; · составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия; · разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия; · согласование планов всех подразделений предприятия; · контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений. Персонал планового отдела совместно с высшим руководством разрабатывает стратегию фирмы, участвует в выборе и обосновании экономических целей, анализе и оценке плановых и фактических результатов деятельности предприятия. Плановый отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с функциональными подразделениями предприятия в целом, как-то: отдел маркетинга, товарный отдел, отдел цен, финансовые службы и пр., координирует их работу при подготовке отдельных видов планов всего предприятия. В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. Рекомендации планового отдела, касающиеся плановой работы, обязательны для всех структурных и функциональных подразделений, за исключением тех, которые согласно нормативным документам отнесены к компетенции руководства (дирекции) предприятия. Производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий. В рамках плановой работы отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции. Товарный отдел отвечает за планирование ассортимента выпускаемой продукции, комплектацию и послепродажное обслуживание, а также планирует уменьшение количества рекламаций. В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия. Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли. Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия. Кадровый отдел ведет планирование использования трудовых ресурсов. Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции. На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора. Важнейшие вопросы, связанные с деловым или стратегическим планированием, решаются с участием специалистов предприятия, Могут быть привлечены также и внешние консультанты. Основой для выбора организационной структуры на предприятиях обычно служат перспективный план их развития, объем производства продукции, численность персонала, особенности технологического развития и другие характеристики. С точки зрения планирования организационная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям: оперативное поступление информации, полный учет имеющихся ресурсов, достижение наибольших результатов в масштабе всего предприятия, координация работы всех служб предприятия, установление ответственности за выполнение плановых заданий и т.п. Структура управления предприятием может строиться по принципу как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейной подчиненности вышестоящий руководитель осуществляет в пределах своей компетенции управление всеми нижестоящими сотрудниками. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут служить последовательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания, касающиеся конкретных функций, предоставляется независимо от того, кто их осуществляет. Функциональная структура отдела маркетинга приведена на рис. 2. Возможны также смешанные структуры управления и их разновидности. В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее распространена линейно-функциональная структура управления организацией, построенная по принципу функциональной специализации служб или подсистем (рис. 3). В каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей. Многолетний опыт подтверждает, что линейно-функциональная система управления весьма эффективна при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах, постоянных экономических показателях, четкой работе персонала. Недостатками линейно-функциональной системы управления можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, многочисленные вертикальные и горизонтальные согласования, усложняющие принятие планово-управленческих решений. Линейно-штабная структура управления, также широко известная в отечественном опыте, строится по принципу функциональной подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия. Основная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб в целях достижения желаемых конечных результатов как в плановой, так и в производственной деятельности предприятия (рис. 4).
Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии: «снизу вверх», «сверху вниз» и по принципу «встречных потоков». 1. Планирование «снизу вверх» (децентрализованное). Осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел предприятия, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть неизвестны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана. Данная схема наиболее целесообразна при производственной (сегментация по технологии) ориентации предприятия. 2. Планирование «сверху вниз» (централизованное). Осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема планирования обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой предпринимательской стратегии. В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия. Считается наиболее рациональной при потребительской (сегментация по потребителям) ориентации предприятия. 3. Планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии). Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали. Процесс планирования, в котором на предприятии участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз и снизу вверх». Представители разных уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), на основе которых формируется и утверждается план. На анализе предшествующего опыта и истории развития производства базируется планирование, которое получило название реактивного. Чаще всего реактивное планирование опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. При таком планировании производственные проблемы рассматриваются не в комплексе, а по отдельности, и потому не учитывается взаимодействие целого и его частей. Кроме того, реактивное планирование основано на ошибочном представлении, что, избавившись от ненужного, мы получим требуемый результат. Реактивное планирование начинается с низших звеньев и предполагает перечень необходимых изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения недостатков, дается оценка затрат и результатов по каждому проекту, устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий, как правило, расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к потере конкурентоспособности предприятия и вытеснению его с рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают производство продукции. Другими разновидностями планирования являются инактивное, или ориентированное на настоящее, и преактивное — ориентированное на будущее. Инактивное планирование исходит из текущего положения на предприятии и не предусматривает ни возвращения к прошлому состоянию, ни продвижения вперед. Его основные цели — выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях и бюджетных организациях. Инактивное планирование, как и реактивное, также не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий. Более прогрессивно преактивное планирование, которое предполагает непрерывные изменения в различных сферах деятельности предприятия. Преактивное планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и чаще всего осуществляется по схеме «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основной недостаток такого планирования заключается в том, что при долгосрочном прогнозе велика вероятность ошибки. Поэтому при преактивном планировании очень важен правильный выбор горизонта планирования. Для эффективной организации планирования необходимы следующие мероприятия: 1) учет всех объектов планирования и мероприятий по планированию, их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных комплексов; 2) определение состава участников, времени и мест проведения совещаний, посвященных планированию и контролю; 3) передача субъектам планирования исходных данных (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации по планированию и контролю. 4) установление графика разработки разделов плана и их координация, утверждение планов (определение сроков); 5) принятие графика проведения совещаний контрольного характера (обсуждение результатов). Экономическое управление предприятия (отдел планирования) принимает частные планы экономических служб и подразделений предприятия и по согласованию с ними осуществляет при необходимости корректировку этих планов. После чего разрабатывается проект сводного (например, годового) плана предприятия, который представляется на утверждение руководству. Проект плана должен содержать аналитическую записку, подготовленную плановым отделом. Руководство предприятия рассматривает предлагаемый проект плана в порядке, установленном уставом предприятия. Может быть предусмотрена специальная процедура обсуждения проекта плана с участием представителей экономических служб, подразделений предприятия и других заинтересованных лиц. После этого план или принимается к выполнению всеми подразделениями предприятия или возвращается на доработку (отвергается). План, утвержденный руководством предприятия, становится обязательным для всех его служб. Плановый отдел конкретизирует принятый план по направлениям (подразделениям) предприятия и контролирует его выполнение. План можно корректировать не только на уровне руководства предприятия в целом, но и на уровне отдельных его служб (подразделений), Корректировка проводится на различных стадиях плановой работы: разработки плана, его выполнения, анализа промежуточных результатов работы предприятия. Планы могут корректироваться в связи с изменением (как правило, увеличением) горизонта планирования, изменением условий внешней среды, возникновением форс-мажорных обстоятельств и пр. Для оценки качества плана необходимо использовать систему показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности, риска и т.д. При утверждении планов предусматривается конкретная ответственность руководителей и работников подразделений предприятия за достижение плановых показателей. Ответственность носит административный характер. Обычно выполнение плана производства оценивается за декаду, месяц, квартал и год. Меньший горизонт планирования (по сменам (дням), партионности продукции (также рассчитанной на небольшое время) и т.д.) используется в процессе диспетчирования. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы. 1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). 2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. 3. Оперативные планы организации: · общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; · текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности. 4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. Они конкретизируют особые цели, такие, как разработка новых видов товаров (услуг), проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, новых организационных структур и т.д. В форме проекта разрабатывается бизнес-план.
Дата добавления: 2014-11-25; Просмотров: 1490; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |