Мамонтова С.Н. 20 страница

• перестаньте говорить;

• помогите говорящему раскрепоститься;

• покажите говорящему, чтовы готовы слушать;

• устраните раздражающиемоменты;

• сопереживайте говорящему;

• будьте терпеливым;

• сдерживайте свой характер;

• не допускайте споров иликритики;

• задавайте вопросы.

Совершенствование стиляи методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюденияпоказывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействийна подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов и интересовруководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применениявластных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуацийи особенностей работников;

3) умения экономить дисциплинарныесанкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможностипрофессионального коллектива;

4) умения психологическицелесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцироватьуправленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работникови профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственностьв применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональнымгруппам со стороны всех руководителей органа правопорядка;

7) умения опираться в управленииперсоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у руководителяустановки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическуюзащищенность подчиненных.

В совершенствовании стиляработы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установкана повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействияна подчиненных.

Следует обратить вниманиена необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя такихкачеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность,самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководительоргана правопорядка должен владеть психологической информацией, учитыватьожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключениеможно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:

• Скажите мне, чего вы отменя ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случаетаковым будет ее исполнение.

• Дайте мне возможность действовать,если уж поставили передо мной цель - не мешайте, дайте мне права.

• Скажите, как идут мои дела?Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильномли я пути.

• Помогите мне, если я вэтом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.

• Вознаградите меня сообразномоему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивациидолжен работать.

5.5. Ценностно-целевые факторыв управлении

Формальные и неформальныецели, задачи и ценности. Всякое управление заключается в целесообразномсохранении или изменении управляемой подсистемы и ориентировано на достижениеопределенных целей. Цель в управлении - необходимое, желаемое состояниесистемы, предвосхищаемый результат, на который ориентируется управление.Цель и ценности - исход-

ный пункт, определяющий всюстратегию управления и планирование, организацию и текущие процессы, выборформ и способов деятельности, направление и силу управленческих воздействий,результаты и их оценку субъектом управления, руководителем. Любой юридическийорган - это целевая общность людей, союз единомышленников. Естественно,что повышение организационного порядка и результативности управления требуетоптимизации его ценностно-целевой основы. "Если мы ставим перед собой задачусовершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложитьлучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительныхконечных результатов"1.

Основные цели и ценностиюридических органов задаются Конституцией Российской Федерации, законодательствоми иными правовыми актами. Они конкретизируются в частных целях и задачахконкретным службам, подразделениям, должностным лицам. Однако реальные,проявляющиеся на деле цели и ценности всегда сочетают объективное и субъективное,нормативное и психологическое. Они не действуют сами по себе, пока не будутпоняты людьми, приняты ими внутренне, переведены на язык практики и воплощеныв деятельности. Социальные и профессиональные ценности также выступаютв виде определенного комплекса требований к деятельности, но индивидуальныеособенности людей и особенности условий служат причиной возникновения избирательного,пристрастного отношения к ним: что-то одобряется и принимается, а что-тонет, что-то признается более важным, чем должно быть, а что-то наоборот,что-то придумывается (вообще не предусмотрено нормативно) и т.д. Так возникаютнеформальные цели, ценности, ориентации, социальные и профессиональныеустановки, которые чаще всего близки к нормативным, но не идентичныим. Нередко сотрудники не могут сразу четко сказать, какие цели они преследуют,на что ориентируются, но если их спросить, какой бы результат, например,за полугодие их удовлетворил, а какой огорчил, по каким показателям ониоценивают свою положительную работу, то в ответах вырисовываются контурыцелей и ценностей полуосознанно, но на деле преследуемых ими.

Главным носителем общихцелей и ценностей, олицетворяя их своей деятельностью, выступает руководительоргана и созданная им подструктура управления. Но общая цель дробится начастные, и чем дальше от вершины "управленческой пирамиды", тем большедробление общей цели, тем меньше за частными целями отдельных подразделенийи исполнителей им видна общая цель. Частные цели и задачи отдельных служб(рис. 5.3) и работников психологически выступают как самостоятельные исамые важные, а общая не видится или воспринимается как что-то далекое,имеющее лишь косвенное отношение к работе, туманное и кажется не самойважной. Это чувство отчужденности от общей цели резко усиливается от того,что вышестоящий руководитель спрашивает строго именно за частные цели изадачи и неприятности по службе исходят от этого.

Осложнения в общую целеустремленностьличного состава, аппарата, персонала правоохранительного органа вноситего организационная структура. Чем она дробнее, чем больше подразделений,служб, а вместе с тем и организационных "перегородок", разделяющих коллективна группы, тем больше психологических барьеров на пути организации их взаимодействиядля достижения общей цели.

1 О'ШонессиДж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. - М., 1979.- С. 33.

Например, в органевнутренних дел имеется крупное подразделение уголовного розыска, его сотрудникиработают дружно, помогая друг другу. Но вот кому-то приходит идея разбитьего на два уголовных розыска, специализировав их: одному ставится цельраскрытия одной группы преступлений, а другому - второй. У каждого из вновьобразованных подразделений появляются и свои критерии, по которым оцениваетсяэффективность именно их деятельности. В результате между ранее дружно работающимилюдьми словно "кошка пробегает", и руководителю органа приходится их "тянутьза уши", чтобы они, как и прежде, тесно взаимодействовали друг с другом.

Рис. 5.3. "Управленческаяпирамида": Р - первый руководитель; ЗР - заместитель руководителя; РП -руководители подразделений, служб

Цель, как обычно, всегдадробится на конкретные задачи, и опять привносится в ее достижение психология:одни задачи кому-то могут не нравиться, до других руки не доходят, к решениютретьих сотрудник чувствует себя недостаточно подготовленным и т.д.

Короче говоря, существуетпсихологическая проблема обеспечения целеустремленности всех и каждогона достижение результатов, отвечающих общим целям и задачам, и полногорешения своих собственных задач, которая есть на практике и ощущаетсямногими руководителями.

Основные пути совершенствованияценностно-целевой подструктуры управления. Можно выделить и сформулироватьсреди них следующие пять.

1. Уяснение общей цели,социальных и профессиональных ценностей, частных целей и задач всеми руководителямии личным составом. При всей кажущейся очевидности того, что все и всепонимают, заслуживает внимания понимание тех психологических осложнений,о которых речь идет ниже. Для руководителя правоохранительного органа,руководителей служб и всего персонала важно понимание тех основополагающихположений, которые изложены в § 5.1. В их сознании должно жить острое,цивилизованное и эмоционально окрашенное понимание социальности, государственнойважности, человечности стоящих перед ними задач и чувство ответственностиза полное соответствие им достигаемых результатов. Для преодоления отживающегонаследия административно-командной системы и соответствующего ему стиляуправления (которые до сих пор дают о себе знать) особенно важно уяснениедвуединой цели управления: достижения чисто юридических результатов в управлениии человеческих, гуманных, воплощенных во внимании и заботе о личном составе,персонале. Успешность достижения последней - и самоцель, и важнейшее условиедостижения первой. Среди главных ценностей в юридических коллективах напервом месте стоят справедливость и законность. В целом постоянно и вовсем при управлении следует повышать статус цели и особенно общей цели.

2. Повышение деловитостиуправленческих целей и ценностей. Чтобы обеспечить полное достижениецелей и решение всех задач, управление обязано быть деловым, практичным,рачительным. В деловитости ярко выражается реальная обеспокоенность руководителяи всего персонала за достижение требуемых результатов. Многие не добиваютсяникаких целей, не ставят их перед собой, "просто работают, делают то, чтоположено". Развитию подобного отношения к делу служат и общие фразы, формулировкитипа: "усилить", "активизировать", "повысить внимание". Необходимо сотрудникамчетко описывать тот результат, который должен быть достигнут, по которомубудут оценивать каждого. Следует стремиться к тому, чтобы этот результатмог поддаваться проверке. Существенно повышают деловитость четко обозначенныесроки получения тех или иных результатов.

По деловитости и результатамможно судить о действительной силе социально и профессионально зрелых целей,которые преследует реально каждый руководитель, коллектив и каждый сотрудник.Оценивая это, можно сказать о неформальных целях и ценностях их, о степенисовпадения их с должностью. По деловым результатам можно говорить о максимальнозрелых и продуктивных неформальных целях и ценностях, о прагматичных имеркантильно-корыстных. Вторые обнаруживаются в преимущественной ориентацииотдельных руководителей и сотрудников на избежание неудач и неприятностей.Их волнуют не столько деловые результаты в работе, сколько опасения неприятностей,которые у них могут возникнуть. Это обнаруживается в формально-бюрократическихрешениях и перестраховке, стремлении всегда и везде прикрыться на случайпунктом какой-то инструкции. Прагматичность в работе обнаруживается и вориентации на "мнение начальства" о своей работе. Стремление к этому вообще-тоестественно, но когда оно ставится выше стремления к достижению деловогорезультата и все делается в угоду мнению о себе, это становится порочным.Меркантильно-корыстные цели выражаются в злоупотреблении служебным положением,в демонстрации своей власти, в подчеркивании зависимости граждан, нуждающихсяв юридической помощи, от своей благосклонности, в откровенном вымогательствеи мздоимстве и пр. Преодоление негативных неформальных целей и ценностейтребует проявления непримиримости от руководителя, целого комплекса мервплоть до возбуждения уголовного дела.

3. Сбалансирование управленческихи профессиональных целей и ценностей, К этому обязывает их множественностьи возможность деформации их на неформальном уровне. Особенного вниманиязаслуживает их согласованность по уровням управления, по различным направлениямуправленческой и юридической деятельности, между структурными подразделениями$ie допускать "функциональный эгоцентризм", "профессиональное местничество",демонстрацию "подразделенческих суверенитетов"), по времени - ^ратко-срочных,среднесрочных и долгосрочных (не допускать сведения работы к решению сиюминутных,текущих задач). Для руководителя правоохранительного органа первостепенноезначение имеет решение долгосрочньрс задач. Ему надо все время смотретьвперед и думать о том, как завтра усовершенствовать работу органа, какулучшать условия и обеспеченность работы персонала.

4. Совершенствование системно-управленческихфакторов, влияющих на целеобразование и формирование ценностей у руководителейи рядовых сотрудников. Различные условия оказывают существенное влияние,и с этим надо считаться. Прежде всего сказывается нормативная основацелей и ценностей. Зачастую цели носят лозунговый, неконкретный характери воспринимаются работниками как нереальные; задачи либо очень узки и несоответствуют тем, которые приходится решать, либо излишне масштабны -и отношение к ним как к невыполнимым; четкого указания на все ценностине содержится, собственно человеческие ценности порой отсутствуют вообще.Мощно влияют на неформальные цели, ценности и задачи критерии оценки эффективностидеятельности руководителя, юридического органа, подразделения, отдельногоработника. Люди вообще сильно ориентированы на то, за что их спрашивают,поощряют, критикуют, наказывают: "Добиваюсь того, что требуют", "Стремлюсьне допускать того, за что наказывают", "Зачем мне думать о том, что будетчерез год, когда меня могут снять с работы завтра". Юристы, у которых вкрови ориентация на нормы, реагируют на все это с особой силой. Руководительпостоянно обязан задумываться над тем, как ориентирует подчиненных еготребовательность, как она сказывается на системе их неформальных, реальнопобуждающих их целей, ценностей и задач. Существует увлечение цифровымипоказателями эффективности (например, процент раскрываемое(tm) преступлений),люди и ориентируются на них, а те показатели, которые не оцениваются количественно,начинают постепенно исчезать из поля их ориентации. Доброжелательность,вежливость, культурность, этичность, внимательность, человечность и прочеетрудно выразить напрямую в цифрах, и не случайно, что за них редко поощряютили наказывают, и не случайно ориентация на эти ценности страдает больше,чем на другие.

Улучшают работу общие дляразных служб цели и задачи, постановка оценки работы одной в зависимостиот оценок другой (других).

Успехи в управлении и деятельностиправоохранительного органа способствуют повышению статуса цели и ценностей,а упущения развивают нет гативные настроения ("Пусть думает тот, кто заэто непосредственно отвечает", "Наше дело - сторона", "Зачем что-то обсуждатьи предлагать: начальство все равно по-своему сделает", "Незаслуженная похвалалучше заслужен^ ной критики" и т.п.).

5. Совершенствование личностныхи групповых факторов. Никакой контроль не может заменить недостаткии упущения в развитии личности работников правоохранительных органов. Толькопрофессионально и нравственно

развитая личность будет постояннодобиваться достижения зрелых целей укрепления законности и правопорядкаи ориентироваться на соответствующие ценности. Напротив, трудно ожидатьтакого от человека с недостаточно активной гражданской позицией, склонногок спокойной кабинетной работе, гипертрофированно пунктуального (склонногок формализму), чрезмерно честолюбивого, недобросовестного, эгоистичного,упрямого и т.п.

Существенно сказываются такжегрупповые социально-психологические факторы, групповое мнение, настроенияв коллективе.

5.6. Психология организационныхотношений в управлении

Понятие организационныхотношений. Организационные отношения - это психологические отношенияработников органа правопорядка, находящие конкретное отражение в их профессионально-должностныхпозициях, а также в реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнениядолжностных обязанностей. Организационные отношения характеризуют особыйпласт сознания работника - организационное сознание, от которого зависитего организационное поведение. Реализуясь в виде субъективных отношенийличности работника, они ведут к формированию соответствующей позиции(профессионально-должностной позиции), которая обеспечивает включениеи ориентацию работника в системе управления органом правопорядка и егоорганизационное самоопределение. Организационные отношения, выступая каквзаимоотношения, определяют сущность и психологическое содержание контактов,ориентированных на согласование действий и поступков работников органаправопорядка.

Организационное сознаниевыполняет важнейшую роль в процессе структурирования организационногоповедения работника. Так, организационное сознание позволяет "увидеть"себя в системе сложившихся организационных связей, определить свои должностноеположение и роль в организации,'т.е,: сформировать соответствующуюпрофессионально-должностную позицию. Профессионально-должностная позицияесть следствие проявления организационного сознания применительно к поведениючеловека в конкретно взятой социальной организации и конкретно взятой должности.Можно сказать, что организационное сознание находит реальное воплощениев организационных отношениях1.

Динамика организационныхотношений. Сложность управления персоналом органов правопорядка заключаетсяв том, что реальные организационные отношения зависят от нормативно определенныхвзаимозависимостей работников И степени адекватности их осознания работникамиорганов правопорядка.

Можно выделить следующиеразновидности соотношений между заданными организационными зависимостямии реальными связями работников:

• взаимозависимости не заданы(указаний на них в нормах, организационных документах и должностных обязанностяхнет), но реальные организационные связи наблюдаются;

• взаимозависимости заданы,но работник их не осознает, контакты ослаблены или совсем не наблюдаются;

• взаимозависимости предписаны,осознаны работниками, и имеются реальные организационные отношения;

• взаимозависимости заданы,осознаны работником, но в силу различных причин контакты отсутствуют;

• взаимозависимости не заданы,хотя целесообразны с практической точки зрения, реальные связи не наблюдаетсяи т.д.

Исследования показывают,что круг осознаваемых организационных зависимостей гораздо шире круга реальныхорганизационных контактов. В основном непосредственные организационныеотношения, "контакт лицом к лицу", ограничены ближайшим должностным окружением,работниками своего подразделения (службы) и конкретного органа правопорядка.

Можно и нужно говорить осетях организационных отношений. Сеть организационных отношений - этосовокупность сознательных, избирательных связей работника с различнымиэлементами жизни и деятельности в органе правопорядка как социальной организации.Это определяющая особенность оценок, интересов и предпочтений в организационномповедении. Сеть организационных отношений - это также совокупность целеориентированны*на согласование, кооперацию в совместной работе взаимосвязей работниковоргана правопорядка.

С психологической точки зрениязначимыми х ар актер ист и ка-м и сетей организационных отношений являются:

• взаимозависимость и взаимосвязанностьих элементов (работников^ подразделений);

• целеориентация сетей какпо включенным в них лицам и группам, так и по решаемым профессиональнымзадачам;

• объем (круг) предполагаемыхи действительных контактов работников и функциональных групп, входящихв сети организационных отношений;

1 Панкин А.И.Психология организационных отношений: методология, теория, практика.М., 1990. - С. 18-35.

• адекватность личностныхсетей должностным обязанностям работников и поставленным служебным задачам;

• совпадение или рассогласованиеожиданий в образовании сетей;

• степень представленное(tm)в сознании работников сетей организационных отношений;

• удовлетворенность личностиработника, функциональной группы, коллектива органа правопорядка в целомсостоянием сетей организационных отношений, что отражается в соответствующиххарактеристиках социально-психологического климата.

На основе анализа и проведенныхисследований можно утверждать, что психологическая структура профессионально-должностнойпозиции работника органа правопорядка включает в себя следующие элементы:

• концептуальные (организационныеценности, убеждения, представления, приоритеты, отношение к существующейсистеме управления органами правопорядка и т.п.);

• познавательные (знаниеи понимание сущности своих должностных обязанностей, прав и ответственности,содержания и порядка взаимодействия с другими работниками);

• цеммотшационные (организационныецели и задачи, деловые мотивы, оценки, удовлетворенность организацией работыи служебными контактами и т.п.);

• профессионально-творческие(уровень профессиональной и организационной подготовленности, деловойсамостоятельности, инициативы, самоорганизации и т.п.).

Все элементы профессионально-должностнойпозиции взаимосвязаны, поэтому процесс ее формирования у работников долженстроиться с учетом управленческого воздействия на каждый из них. Конечно,отклонения могут чаще обнаруживаться в какой-либо одной из подструктур(например, недостаточно четкое и полное представление о круге своих должностныхобязанностей). Однако можно предполагать, что в этом случае познавательныеэлементы позиции зависят от отсутствия интереса к работе и недостаточноймобилизованности. Таким образом, здесь влияние должно идти по пути управленческоговоздействия уже на две взаимозависимые подстурктуры (познавательную и целемотивационную)профессионально-должностной позиции.

Психологические аспектыпроектирования и нормирования организационных отношений. Концептуальноезначение для проектирования организационных отношений имеют принципы:

• единства целей, предполагающегосогласование служебных целей, достижение взаимопонимания и целенаправленностиво взаимодействии работников;

• ответственности работниковза выполнение своих должностных обязанностей;

• согласования прав и ответственности;

• разделения труда в соответствиис должностными обязанностями и служебными целями, поставленными перед каждымработником;

• делегирования полномочий,означающего, что работа, которая может быть выполнена на нижележащем уровнеуправления, должна быть делегирована руководителем соответствующим подчиненным;

• опоры на передовые формыуправления и использование научных достижений в формировании и поддержаниистабильных организационных отношений.

Исследования показывают,что для разработки эффективных организационных отношений целесообразноследовать следующим семи рабочим правилам:

1) обоснованное сочетаниев организационных отношениях нормативно предписанных действий и самоорганизацииработников;

2) развитие работников ифункциональных групп в системе организации органа правопорядка, учет перспективих деятельности и карьеры;

3) заинтересованность работниковв организационной деятельности и ее соответствующее стимулирование;

4) учет психологической совместимостилюдей в системе организационных отношений, организационных предпочтенийи притяжений при расстановке кадров;

5) доминирование общеорганизационныхцелей перед частными целями подразделений, служб, отдельных работников;

6) учет психологическогоуровня развития профессиональных коллективов;

7) ориентация на психологическиеи физические возможности человека при нормировании его труда, определенииего обязанностей и объема ответственности.

В качестве содержательныхэлементов проектирования и нормирования выступают:

для сетей организационныхотношений

• ориентация сетей,

• диапазон сетей,

• критерии и мотивация выбораделового партнера,

• согласованность сетей,

• преодоление функциональнойзамкнутости сетей; для профессионально-должностной позиции сотрудников

• их организационные концепции,

• усвоение ими должностныхобязанностей, прав и ответственности,

• мотивы самоопределенияи самоутверждения в социальной организации,

• формы самоутверждения,

• стимулирование и перспективыдолжностного роста,

• уровень знаний, уменийи навыков в представлениях и оценках работников; для реальных организационныхсвязей и контактов

• порядок и периодичностьконтактов,

• формы организационноговоздействия друг на друга,

• предполагаемый результатконтактов,

• стабилизация контактов.

В качестве основных носителейпредмета психологического проектирования организационных отношений могутвыступать различные организационно-управленческие документы: проект оргструктурыоргана правопорядка; организационно-управленческие регламенты работы; технологическиеправила работы и инструкции; нормативно-правовые акты (положения, уставы,приказы, наставления и т.п.); должностные инструкции; методические рекомендациии т.п.

При проектировании организационныхотношений в органе правопорядка необходимо обращать внимание на решениеследующих психологически важных для работников вопросов:

• четкого формулированияцелей деятельности каждого работника и отдельных служб и подразделений;

• создания эффективной мотивации,что достигается в первую очередь ясным и однозначным формулированием конечныхрезультатов деятельности, критериев ее оценки, стимулов за служебные достиженияи неудачи, способов определения вклада каждого работника в совместную деятельность;

• четкого определения рабочейзоны (участка, объекта и т.п.), обслуживаемого отдельным работником илигруппой сотрудников;

• обеспечения стабильностислужбы или подразделения;

• формирования требованийк руководителю функциональной группы (службы или подразделения) органаправопорядка;

• комплектования службы,подразделения или временной рабочей группы с учетом психологической совместимостиработников и их профессиональной подготовленности;

• оптимизации численностипрофессиональной группы;

• планирования основных видоввзаимосвязей и контактов работников, служб и подразделений органа правопорядка.

5.7. Информационное обеспечениеуправления и психология

Информация и психологическиефакторы. Управляет тот, кто владеет информацией. Специалисты по управлениюсравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью:фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовкуреакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей неизбежать. Потоки информации в правоохранительном органе, как нервные импульсыпо нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируютв его "теле", питая подразделения и работу должностных лиц, связывая ихвоедино.

Управление должно решитьтри задачи, создавая информационную подструктуру организации деятельностиправоохранительного органа:

• организацию коммуникативныхсетей;

• повышение качества информации,циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельностьперсонала;

• полноценное использованиеинформации для решения задач управления, укрепления законности и правопорядкана обслуживаемой правоохранительным органом территории.

Эти задачи связаны со своеобразнойгруппой психологических факторов - познавательно-коммуникативных.Чтобыповысить эффективность управления, необходимо знать, учитывать и совершенствоватьэту группу психологических факторов.

Психологические особенностиорганизации коммуникативной сети управления. Коммуникативная сеть -сложно соединенная и переплетенная система коммуникативных информационныхпотоков, циркулирующих по всем элементам правоохранительного органа и обеспечивающаяего деятельность. Это схема циркуляции информации1. Основа еезадается структурой правоохранительного органа и организационными отношениямимежду его подразделениями и должностными лицами, т.е. основа лежит в организационно-правовойплоскости организации.

1 Информационноесообщение - содержание информации, переданной при коммуникации от одноголица другому. Канал коммуникации - направияше движения информационногосообщения. Информационный обмен - передача информации друг другу по каналу.Коммуникативная цепь - ряд каналов коммуникации, связанных движением однородныхинформационных сообщений. Могут быть индивидуальные и групповые информационныесети. Информационная роль - совокупность функций по информационному обмену,выполняемых данным лицом в коммуникативной сети.

Реальная же картина передачисообщений может не совпадать с ней, и причиной этого выступают психологическиефакторы. Под их влиянием происходит обрыв нормативных (формализованных)каналов и цепей, возникновение новых, их изменение (ослабление или усиление),изменение информационных ролей отдельных лиц, утечка служебной информациии др. Поэтому надо тщательно следить за влиянием психологических факторовна коммуникации.

Умелый руководитель принимаетмерыпо обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации.К. Киллен, изучавший этот вопрос, пишет: "Представьте себе, как крайнийслучай, попытку общения с человеком, целящимся в вас из винтовки. До техпор, пока этот человек относится к вам как к врагу, вряд ли удастся с нимэффективно общаться. Однако глубокое взаимное уважение отправителя и получателясообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находитьрешение даже самых трудных проблем"1. Надо уделять вниманиепрежде всего межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителейслужб и их коллективов, преодолевать психологические барьеры (взаимноенедоверие, отсутствие единства подходов, нездоровая конкуренция, осторожностьв передаче информации, разборчивость в подключении новых коммуникативныхканалов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).

Дата добавления: 2014-11-25