Часть 2 Установление контактов с покупателями 2 страница

• Марочный капитал – субъективная и нематериальная оценка торговой марки со стороны покупателя, дополняющая объективно воспринимаемую ценность. Марочный капитал складывается из таких факторов, как осведомленность покупателя о торговой марке, отношение (аттитюд) покупателя к торговой марке, покупательское восприятие этики марки. Для воздействия на эти составляющие применяются реклама, паблик рилейшнз и другие способы коммуникации. Марочный капитал является важной составляющей покупательского капитала для менее дифференцированных и более эмоционально насыщенных товаров. Подробнее мы поговорим об этом в главе 8.

• Капитал отношений – склонность покупателя к сохранению лояльности торговой марке помимо объективной и субъективной оценок ее достоинств. Капитал отношений формируется при помощи программ развития лояльности, особого отношения к привилегированным клиентам и клиентам вообще, программ создания марочных сообществ, программ по развитию знаний потребителей. Капитал отношений наиболее важен в тех случаях, когда большую роль играют персональные взаимоотношения или когда покупатели продолжают приобретать товары одного и того же поставщика по привычке или по инерции.

Р. Блэттберг, Г. Гетц и Ж. Томас предлагают альтернативный подход к концепции покупательского капитала. По их мнению, покупательский капитал определяется тремя компонентами: привлечением, удержанием и добавочными продажами. [123] Объем привлечения зависит от числа потенциальных покупателей, вероятности их привлечения в ряды клиентов компании и объемов затрат на привлечение одного потенциального покупателя. Объем удержания покупателей зависит от уровня удержания и величины затрат на этот вид деятельности. Добавочные продажи есть функция добавочных сбытовых усилий, количества добавочных предложений, которые делаются существующим покупателям, и процента отклика покупателей на эти предложения. Соответственно, маркетинговые мероприятия могут оцениваться по степени влияния на каждый из этих трех компонентов.

Развитие взаимоотношений с покупателями

Кроме сотрудничества с партнерами – менеджмента партнерских отношений – многие компании ориентированы на укрепление связей со своими клиентами, т. е. на менеджмент взаимоотношений с покупателями. Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель – максимизация покупательской лояльности. Точкой соприкосновения называется любой контакт покупателя с торговой маркой или товаром, будь то личное использование, контакт в средствах массовой информации или простое наблюдение. Например, у гостиницы точками соприкосновения могут быть бронирование номера, регистрация и выписка, участие в программах постоянных клиентов, обслуживание в номере, деловые услуги, посещение тренажерного зала, пользование услугами прачечной, ресторанов и баров. В отелях Four Seasons, например, делают ставку на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени, работники наделены большими полномочиями и разбираются в потребностях искушенных бизнесменов‑гостей гостиницы; кроме того, в Four Seasons есть как минимум одно лучшее в регионе «удобство», например лучший ресторан или бассейн‑спа. [124]

Менеджмент взаимоотношений с покупателями дает компании возможность обеспечить покупателям высококлассное обслуживание в режиме реального времени. Это достигается посредством эффективного использования информации об индивидуальных клиентах. На основе данных о каждом выгодном покупателе компании могут кастомизировать свои предложения, услуги, программы, сообщения и используемые средства информации. CRM важен потому, что агрегированная доходность клиентуры является одной из главных составляющих прибыльности компании. Одной из первых методы CRM стала применять компания Harrah ’ s Entertainment. [125]

Некоторые основы маркетинга взаимоотношений с покупателями были заложены Д. Пепперсом и М. Роджерс в их серии книг «One‑to‑One». Авторы называют следующие четыре принципа «персонального маркетинга», они же четыре принципа CRM: [126]

• Определение существующих и потенциальных покупателей. Не следует гнаться за всеми. Создавайте, развивайте и используйте обширную базу данных покупателей, собирая в ней информацию со всех каналов и точек соприкосновения.

• Дифференциация покупателей по: 1) их потребностям и 2) прибыльности для компании. На обслуживание наиболее прибыльных покупателей фирма должна тратить пропорционально больше средств. Применяйте метод калькуляции себестоимости по видам деятельности и вычисляйте пожизненную доходность покупателей. Доходность определяется как чистая приведенная стоимость всех будущих прибылей от покупок и рекомендаций минус издержки на обслуживание.

• Общение с индивидуальными покупателями для получения дополнительных знаний об их потребностях и формирования более тесных взаимоотношений. Составляйте персональные предложения и продвигайте персональным же способом.

• Кастомизация товаров, услуг и сообщений для каждого покупателя. Способствуйте развитию взаимодействия между покупателями и компанией при помощи корпоративного call‑центра и web‑сайта.

В табл. 4.1 приведены некоторые стратегии, которыми может воспользоваться фирма для того, чтобы повысить доходность своей клиентуры.

Таблица 4.1. Повышение доходности клиентуры компании.

Источники: Janet Bigham Bernstal, «Riding Herd on Attition», ABA Bank Marketing, May 2005, pp. 12+. Katherine O’Brien, «Differentiation Begins with Customer Knowledge», American Printer, July 2003, p. 8. Alan W. H. Grant and Leonard A. Schlesinger, «Realize Your Customer’s Full Profit Potential», Harvard Business Review (September–October 1995): 59–72. Larry Selden and Geoffrey Colvin, «Turn Unprofitable Customers into Profitable – or Former», American Banker, July 18, 2003, p. 7.

Современного покупателя трудно удивить, ибо он искушен, хорошо осведомлен о ценах, более требователен, не прощает оплошностей, а конкуренты наперебой предлагают ему аналогичные или еще лучшие товары. Так что главная задача, как утверждает Джеффри Гитомер, сегодня заключается не в том, чтобы насытить спрос, – это легко сделают многие из ваших конкурентов, а в том, чтобы приобрести восхищенных и лояльных клиентов. [127] Компании, которые стремятся к увеличению объемов продаж и прибыли, уделяют немало времени и ресурсов поиску новых покупателей. Для этого они разрабатывают рекламные сообщения и размещают их в средствах информации, которыми пользуются потенциальные клиенты, принимают участие в выставках, которые могут посещать эти люди, приобретают их адреса у торговцев списками рассылки и т. д. В результате на свет появляется список кандидатов в потенциальные покупатели – людей или организаций, которые в принципе могут быть заинтересованы в приобретении предлагаемого товара или услуги. Следующая задача – отбор потенциальных покупателей, которые действительно могут совершить покупку (имеют для этого мотивацию, ресурсы и возможности). Для этого компания может проводить опросы, оценивать финансовое положение «кандидатов» и т. д. Далее в дело вступают торговые работники.

Очень многие фирмы страдают от высокого оттока покупателей (ухода к конкурентам). Это равносильно «ношению воды в решете». Многие операторы мобильной связи теряют 25% абонентов в год, что равносильно недополучению $2–4 млрд. К сожалению, теория и практика маркетинга говорят в основном о привлечении новых покупателей, а не об удержании и «воспитании» существующих. Существуют два основных способа удержания потребителей. Первый – создание условий, препятствующих переходу к другим поставщикам. Покупатель семь раз «отмерит», прежде чем «обрезать» все прежние связи, если это связано с вложением значительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок для постоянных заказчиков и т. д. Второй, более эффективный подход, – полное удовлетворение покупателя, который в этом случае вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы.

Некоторые маркетологи считают, что получают всю необходимую информацию о степени удовлетворенности покупателей из обработки жалоб. Но между тем 96% неудовлетворенных покупателей не собираются на что‑либо жаловаться, они «голосуют кошельками» и просто перестают покупать продукцию компании, не оправдавшей их ожиданий. [128] Лучшее, что может сделать компания, это облегчить процедуру подачи жалоб (предложить покупателям специальные бланки для предложений, бесплатные телефонные линии, web‑сайты, е‑почту). Компания 3 M утверждает, что получает две трети идей об усовершенствованиях продукции именно в результате внимательного выслушивания жалоб покупателей.

Но прислушиваться мало. Компания должна подходить к решению любой жалобы быстро и конструктивно. Вот что пишут Карл Албрехт и Рон Земке (Albrecht and Zemke): «От 54 до 70% обратившихся с жалобами клиентов в случае удовлетворения их претензий сохраняют отношения с компанией. Этот показатель увеличивается до 95%, если клиент считает, что претензии были удовлетворены быстро. Покупатели, жалобы которых были удовлетворены, расскажут об этом (в среднем) пяти знакомым». [129]

Сегодня руководители многих компаний понимают важность удовлетворения и удержания покупателей. Помните, что издержки по привлечению одного нового покупателя в пять раз превышают затраты, сопряженные с сохранением уже имеющегося клиента. Средняя компания ежегодно теряет около 10% своих покупателей. Сокращение на 5% уровня оттока покупателей может увеличить прибыль компании на 25–85% в зависимости от отрасли. Уровень доходности покупателей со временем, как правило, возрастает, что положительно отражается на прибыли компании (естественно, в том случае, если ей удается удержать клиента). [130]

Основные этапы процесса привлечения и удержания покупателей представлены на рис. 4.3. Он начинается с кандидатов в потенциальные покупатели – всех тех, кто предположительно может приобрести предлагаемый товар или услугу. Среди них компания выявляет потенциальных покупателей. Она надеется, что многие из них перейдут в разряд новых покупателей, впервые к ней обратившихся, затем в разряд повторных покупателей, а затем, возможно, и в клиентов – людей, которым компания предоставляет особые условия. Следующий шаг – превращение клиентов в членов клуба при помощи специальной программы стимулирования постоянных покупателей, а затем в надежных друзей, высоко ценящих компанию и рекомендующих ее продукцию другим людям. Ну а после остается только дожидаться, когда верные друзья «вырастут» в активно взаимодействующих с компанией партнеров.

Какие ресурсы должна направить компания на формирование лояльности, чтобы объем затрат не превысил полученных результатов? Необходимо выделить пять различных уровней инвестиций в формирование взаимоотношений с покупателями:

1. Базовый маркетинг. Компания просто реализует произведенные товары.

2. Реакционный маркетинг. Компания продает свои товары и поощряет покупателей обращаться к ней в случае возникновения каких‑либо вопросов, предложений или жалоб.

3. Ответственный маркетинг. Через некоторый промежуток времени после акта купли‑продажи компания интересуется, соответствует ли качество товара ожиданиям покупателя, узнает его предложения по совершенствованию товара или сервиса.

4. Упреждающий маркетинг. Компания время от времени обращается к покупателям с предложениями более совершенных или новых товаров.

5. Партнерский маркетинг. Компания работает в непрерывном взаимодействии с крупными покупателями, стремясь повысить эффективность их работы.

На практике большинство компаний, работающих на рынках, где покупателей много, а маржа прибыли на единицу продукции невелика, осуществляют только базовый маркетинг. По силам ли компании Whirlpool связаться с каждым покупателем стиральной машины и выразить ему благодарность за сделанную покупку? Самое большее, что она может сделать, – организовать для покупателей «горячую линию» или электронную почту. Если же, напротив, число покупателей невелико, а маржа прибыли на единицу продукции высока, большинство производителей движутся в сторону развития партнерского маркетинга. Например, компания Boeing при проектировании новых самолетов тесно сотрудничает с таким авиаперевозчиком, как American Airlines, ибо стремится полностью удовлетворить потребности партнера. Как видно из рис. 4.4, уровень маркетинга взаимоотношений зависит от числа клиентов и маржи прибыли.

Рис. 4.3. Процесс эволюции покупателя в компании.

Источник: Jill Griffin, Customer Loyality: How to Earn It, How to Keep It (New York: Lexington Books, 1995) p. 36. Также см. Murray Raphel and Neil Raphel, Up the Loyalty Ladder: Turning Sometime Customers into Full‑Time Advocates of Your Business (New‑York: HarperBusiness, 1995).

Рис. 4.4. Уровни маркетинга взаимоотношений.

Снижение скорости оттока покупателей

Существует пять основных способов снижения скорости оттока покупателей из компании.

Во‑первых, компания должна определить и измерить уровень удержания покупателей. Так, для периодического печатного издания показателем удержания читателей может быть процент возобновляемых подписок. Для колледжа – доля студентов, переходящих с первого курса на второй, или соотношение поступивших абитуриентов и выпускников.

Во‑вторых, компания должна установить причины, по которым она теряет покупателей, определить просчеты и устранить их. В Forum Corporation проанализировали причины оттока покупателей из 14 крупных компаний, не связанные с переездом на новое место жительства или прекращением бизнеса. Оказалось, что 15% покупателей переключились на других поставщиков, потому что те предложили им лучший товар, еще 15% нашли товар дешевле, и 70% ушли, потому что прошлый поставщик оказывал им мало внимания или не замечал их вовсе. Конечно, когда ваш клиент уезжает в другой регион или закрывает свою фирму, тут уж ничего не поделаешь. Совсем другое дело, если его не устраивает уровень сервиса, качество продукции или цены. [131]

В‑третьих, необходимо сделать расчеты вызванного уходом покупателей сокращения прибыли. Если речь идет об индивидуальном покупателе, упущенная прибыль равна пожизненной доходности покупателя – приведенной стоимости потока прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не отказался от ее услуг (о том, как можно рассчитать эту величину, мы уже говорили ранее).

В‑четвертых, компании необходимо рассчитать, во что ей обойдется уменьшение скорости оттока покупателей. Если такого рода расходы меньше величины упущенной прибыли, имеет смысл потратить эти деньги.

И наконец, необходимо просто прислушиваться к покупателям. Некоторые компании создали действенные механизмы, обеспечивающие постоянную связь менеджеров высшего звена с покупателями. Так, в компании MBNA (кредитные карточки) топ‑менеджеры прослушивают телефонные переговоры в отделе обслуживания клиентов или в залах для посетителей, а в Deer & Company (производство сельскохозяйственной техники), имеющей блестящие показатели постоянства клиентской базы – около 98% в год по некоторым видам продукции, введены специальные должности сотрудников, ответственных за проведение опросов среди существующих и потерянных покупателей. [132]

Создание тесных взаимосвязей с покупателями

Л. Бэрри и А. Парасураман идут дальше и выделяют три подхода к удержанию покупателей: увеличение финансовых выгод, укрепление личных и расширение структурных связей. [133]

Увеличение финансовых выгод

Компании могут предложить покупателям участие в частотных и клубных маркетинговых программах. Частотные программы предусматривают вознаграждение покупателей, часто совершающих покупки и/или закупающих значительные объемы товара. Частотный маркетинг (ЧМ) – признание того факта, что 20% покупателей компании обеспечивают 80% объема ее продаж. [134]

Одной из первых реализовавших на практике программу ЧМ компаний была American Airlines: в начале 1980‑х гг. ее руководство приняло решение о поощрении много и далеко летающих пассажиров. Практику ЧМ подхватили отели с программой для почетных гостей. После этого ЧМ начали широко применять компании по прокату легковых автомобилей. Не отставали и компании розничной торговли, предложившие балльную систему, основанную на частоте пользования карточками постоянного покупателя. В настоящее время карты постоянного покупателя предлагаются в большинстве сетей супермаркетов. Владельцы таких карт получают скидки на определенные группы товаров. [135] Как правило, максимальную выгоду получает компания, которая вводит программу ЧМ первой, особенно если ее конкуренты еще только «раскачиваются». Однако если в «движение ЧМ» вливаются новые члены, подобные программы превращаются в финансовую обузу для всех участников.

Многие компании создают так называемые клубы покупателей. Членство в клубе может быть предоставлено автоматически при первой покупке или совершении покупок на определенную сумму либо после уплаты членского взноса. Такие клубы хороши с точки зрения сбора данных или привлечения покупателей от конкурентов, однако в плане развития лояльности эффективнее все же закрытые структуры. Члены таких клубов платят стартовые и членские взносы, поэтому в них обычно не бывает «случайных» покупателей, но зато есть те, на чью долю приходится основной объем продаж продукции компании.

Укрепление социальных связей

Укрепление социальных связей сотрудников компании с покупателями происходит посредством индивидуализации и персонификации отношений. Думающие о будущем компании стараются максимально облегчить и ускорить путь от покупателя к клиенту. Дж. Доннели, Л. Бэрри и Т. Томпсон определяют эту задачу компании следующим образом: «Покупатель может быть безымянным для организации; клиент – никогда. Покупатели – часть массового рынка или отдельных его сегментов; обслуживание клиентов происходит на индивидуальной основе. Покупателя обслуживает любой свободный в данный момент сотрудник; обслуживанием клиентов занимаются профессионалы». [136]

Развитие структурных связей

Для того чтобы облегчить покупателям оформление и оплату заказов, компания может обеспечивать их специальным оборудованием или линиями компьютерной связи. McKesson Corporation, ведущая компания оптовой торговли фармацевтическими товарами, вложила миллионы долларов в организацию системы электронного учета поставок и управления запасами, в которой участвуют сотни американских аптек. Компании должны стремиться к увеличению склонности к повторным покупкам товаров своей марки.

Лестер Вундерман предлагает следующие способы расширения структурных связей с покупателями: [137]

1. Создание долгосрочных контрактов. Подписка избавляет покупателя от необходимости тратить время на ежедневные покупки газеты. 20‑летняя ссуда избавляет человека от необходимости ежегодно перезанимать деньги.

2. Снижение цены для тех, кто покупает больше. Предложите более низкие цены тем из покупателей, кто согласится регулярно приобретать определенную марку зубной пасты, стирального порошка или того же пива.

3. Превращение товара в долговременную услугу. DaimlerChrysler может продавать не автомобили, а «мили беспроблемного движения», предоставив покупателям возможность выбора разных автомобилей для разных случаев, например «универсала» для поездок по магазинам и «кабриолета» для уик‑энда.

Базы данных покупателей и маркетинг баз данных

Знать покупателя крайне важно. А чтобы знать своего покупателя, компания должна собирать информацию, хранить ее в базе данных и осуществлять маркетинг баз данных. База данных покупателей – это организованное средоточие всесторонней информации об индивидуальных клиентах (существующих или потенциальных). Эта информация должна быть свежей, доступной и пригодной для таких маркетинговых целей, как поиск и оценка покупателей, продажа товаров и услуг, поддержание взаимоотношений с покупателями. Маркетингом баз данных называют процесс разработки, ведения и использования баз данных покупателей, а также баз данных товаров, поставщиков, посредников и т. д. с целью установления контактов, заключения сделок и поддержания отношений.

Базу данных покупателей часто путают со списком рассылки. Список рассылки представляет собой всего лишь совокупность имен, адресов и номеров телефонов покупателей. База данных содержит намного больше информации. В идеале база данных содержит сведения о прошлых покупках клиента, его демографические данные (возраст, доход, состав семьи, дни рождения), психографические (род деятельности, интересы, мнения), медиаграфические (предпочитаемые средства информации) характеристики и прочую полезную информацию.

Идеальная база данных корпоративных покупателей содержит сведения о прошлых закупках, объемах продаж, ценах и прибыли, имена членов закупочного центра (а также их возраст, даты рождения, увлечения, любимые блюда), состояние текущих контрактов, оценку доли поставок компании в бизнесе клиента, наименования конкурирующих поставщиков, оценку конкурентных преимуществ и недостатков в отношении клиента, информацию о характере и политике закупок.

На рис. 4.5 схематично представлен метод избирательного увеличения доли бизнеса покупателя. Для его использования необходимо, чтобы фирма обладала глубоким знанием каждого из тех, с кем она работает.

Хранилища данных и добыча данных

Передовые компании собирают информацию о покупателях каждый раз, когда те вступают в контакт с каким‑либо из их отделов. Такими контактами могут быть покупка, звонок в службу технической поддержки, онлайновый запрос, получение карточки для возврата части стоимости проданного товара. Все эти сведения собираются корпоративным центром контактов и организуются в виде хранилища данных. На основе анализа информации могут быть сделаны выводы о потребностях и вероятной реакции индивидуальных покупателей. Такая информация может быть полезна, например, в процессе общения с клиентом в ходе телемаркетинга.

Так называемая добычаданных (data mining) [138] представляет собой целый комплекс статистических и математических технологий по извлечению полезной информации о людях, трендах и сегментах из больших массивов данных. Для этого используются: кластерный анализ, автоматическое обнаружение взаимосвязей, прогнозное моделирование, построение нейронных сетей. [139]

Вообще говоря, существует пять способов использования базы данных: 1) для нахождения потенциальных покупателей путем сортировки базы данных и определения наиболее перспективных потребителей; 2) для определения покупателей, которым следует направить конкретное предложение относительно обычной, повышающей и перекрестной продажи товаров и услуг; 3) для упрочения лояльности покупателей: компании могут вызывать у покупателей заинтересованность и энтузиазм, фиксируя их предпочтения, отправляя им соответствующие подарки, купоны на скидки, интересные материалы для чтения и т. д.; 4) для реактивации покупок посредством напоминаний о рождественских распродажах или специальных предложениях; 5) для того, чтобы избежать серьезных ошибок – чтобы не предлагать, например, один и тот же товар по разной цене.

Недостатки маркетинга баз данных и CRM

От использования CRM компанию могут отвратить четыре проблемы. Первая связана с тем, что разработка и ведение базы данных покупателей требует значительных инвестиций в компьютерное оборудование, программное обеспечение и аналитические программы, в средства компьютерных коммуникаций и квалифицированный персонал. Ведение базы данных нецелесообразно в следующих случаях: когда товар покупается один раз в жизни (например рояль); когда отсутствует лояльность к торговой марке (т. е. имеет место большой отток покупателей); когда выручка от продажи единицы товара очень мала (как в случае с шоколадными батончиками); когда стоимость сбора информации слишком велика.

Рис. 4.5. Увеличение доли покупателя.

Вторая проблема связана с трудностью ориентации всех сотрудников организации на покупателя (маркетинг взаимоотношений). Третья проблема обусловлена тем, что не все покупатели хотят поддерживать отношения с компанией и могут быть против сбора большого объема персональных сведений о себе. Например, America Online была вынуждена отказаться от планов продажи базы данных телефонных номеров своих пользователей под давлением правозащитников. Можно рекомендовать онлайновым компаниям разъяснять пользователям свою политику в области защиты информации и оставлять потребителям возможность для невключения личных сведений в базу данных. Четвертая проблема состоит в том, что предположения, лежащие в основе CRM, оказываются верными не всегда. [140] Например, может не соблюдаться постулат о том, что лояльные покупатели дешевле в обслуживании. Лица, закупающие большие объемы продукции, обычно знают, насколько они важны для соответствующих поставщиков, и могут пользоваться этим, требуя высокий уровень обслуживания и/или скидки. Лояльные покупатели могут ждать и требовать от фирмы большего, могут противиться попыткам назначить для них полную или повышенную цену. По сообщению одной консалтинговой компании, в 70% компаний внедрение CRM не привело или почти не привело ни к каким положительным результатам. Причины: неправильно разработанная или слишком дорогая система, партнеры и пользователи не применяют ее по назначению или не видят в ней выгод. Все это говорит о том, что каждая компания должна для себя определить, сколько денег выделить на разработку и ведение баз данных для осуществления менеджмента взаимоотношений с покупателями.

Резюме главы 4

Покупатели стремятся к максимизации ценности приобретаемых ими товаров. У них формируется ожидаемая ценность товара, которая и определяет выбор. Покупатели выбирают продукцию той компании, которая, по их мнению, предлагает наивысшую ценность, определяемую как разница между общей ценностью товара для покупателя и его, покупателя, общими издержками. Удовлетворение покупателя – функция воспринимаемой эффективности товара и ожиданий самого покупателя. Признавая, что высокая степень удовлетворения ведет к повышению лояльности покупателей, многие компании стремятся к наиболее полному насыщению покупательских потребностей. Для компаний, ориентированных на покупателя, его удовлетворение – это и цель деятельности, и средство маркетинга. Удовлетворение покупателей зависит также от качества товара – совокупности свойств и характеристик товара или услуги, имеющих отношение к их способности удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности.

Компании должны знать, какие из их покупателей являются прибыльными, и оценивать пожизненную доходность покупателя, которая представляет собой чистую приведенную стоимость потока будущих прибылей, которые могут быть получены за весь период сотрудничества с данным покупателем. Потеря прибыльных покупателей может оказать сильное влияние на прибыльность компании. Затраты на привлечение одного нового покупателя в пять раз больше, чем затраты на удержание и удовлетворение одного имеющегося. Ключ к удержанию покупателей – маркетинг взаимоотношений, представляющий собой процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с целью максимизации покупательской лояльности. Существует три способа укрепления взаимоотношений с покупателями: увеличение финансовых выгод, укрепление социальных и расширение структурных связей.

Чтобы узнать своих покупателей, компания должна собирать информацию, хранить ее в базе данных и осуществлять маркетинг баз данных. Это означает создание, сохранение и использование баз данных покупателей и других баз данных, которые позволяют вступать в контакт с покупателями, осуществлять с ними транзакции и поддерживать взаимоотношения. Данные, хранящиеся в хранилище данных, подлежат анализу. Добыча данных позволяет получить полезную информацию о людях, трендах и сегментах из больших массивов данных. Таким образом, фирмы могут идентифицировать самых лучших потенциальных покупателей, подобрать специальное предложение для данного конкретного покупателя, идентифицировать соответствующие стимулы, реактивировать покупки и избежать серьезных ошибок в маркетинге.

Глава 5 Анализ потребительских рынков

В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:

1. Как культурные, социальные и персональные характеристики потребителей воздействуют на их покупательское поведение?

Дата добавления: 2014-11-25