Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Быть скромными




Быть увлеченными и решительными

Делать больше меньшими средствами

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку

Приветствовать рост и обучение

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить

Создавать веселую и немного необычную атмосферу

Принимать и поощрять изменения

Быть скромными

 

Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что.

Хотя мы прославляем личный и командный успех, это не формирует у нас самоуверенность, мы относимся к другим так же, как хотим, чтобы относились к нам. Мы держимся со спокойной уверенностью, потому что считаем: в долгосрочной перспективе характер человека скажет сам за себя.

Спросите себя: скромны ли вы, когда речь заходит о ваших достижениях? скромны ли вы, когда речь заходит о достижениях компании? относитесь вы и к крупным, и к мелким поставщикам с тем же уважением, с которым они относятся к вам?

 

* * *

 

Гораздо приятнее говорить с тем, кто не пользуется трудными длинными словами, а любит легкие короткие слова вроде «Как насчет пообедать?». – Винни‑Пух

 

* * *

Рекомендуемая литература

 

Вот книги, рекомендованные Zappos. Любой сотрудник компании и ее партнер могут бесплатно взять эти книги в нашей библиотеке, которая находится рядом с торговой зоной в офисе в Лас‑Вегасе. Если вы сотрудник компании, можете также самостоятельно заказать их в Amazon, компания возместит вам эти расходы.

 

Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием

The Fred Factor, Mark Sanborn

Purple Cow, Seth Godin[11]

Raving Fans, Ken Blanchard[12]

Lovemarks, Kevin Roberts[13]

Branded Customer Service, Janelle Barlow[14]

 

Who Moved My Cheese? Spencer Johnson[15]

 

Lovemarks, Kevin Roberts

 

Re‑imagine!, Tom Peters[16]

The Tipping Point, Malcolm Gladwell[17]

 

Self‑Help Stuff That Works, Adam Khan

Blink, Malcolm Gladwell[18]

 

Fish!, Stephen C. Lundin[19]

 

212, S.L. Parker

The Tipping Point, Malcolm Gladwell

 

212, S.L. Parker

Good to Great, Jim Collins[20]

 

Good to Great, Jim Collins

 

* * *

 

Когда мы формулировали наши десять ключевых ценностей, мы искали такой их набор, который был бы уникален для Zappos и не походил ни на какой другой. Не бывает двух одинаковых корпоративных культур, хотя ключевые ценности множества корпораций обычно очень похожи. В большинстве случаев, просто взглянув на перечень ключевых ценностей, вы не сможете определить, что это за компания.

Хорошей проверкой ваших ключевых ценностей на уникальность может быть поиск по соответствующей фразе в Интернете. Если вы запустите поиск Google, то обнаружите, что название Zappos всегда присутствует в его результатах, и в большинстве случаев – на первой позиции.

Конечно, дело не в результатах поиска. Важно то, что каждая из наших ключевых ценностей входит в обычный лексикон сотрудника и его образ мышления. Разделяемые работниками ключевые ценности, по‑настоящему интегрированные в текущую деятельность компании, могут объединить всю организацию и послужить ее сотрудникам руководством к принятию решений.

Я не предлагаю, чтобы другие компании подгоняли под себя ключевые ценности Zappos. В большинстве случаев это стало бы большой ошибкой. Наши ключевые ценности имеют смысл только для нас самих.

В книгах Good to Great и Tribal Leadership авторы анализируют характеристики, по которым великие компании отличаются от хороших. Одним из наиболее важных ингредиентов они считают прочную корпоративную культуру. Ключевые ценности, в сущности, – ее формализованное определение.

Как оказывается, на самом деле неважно, каковы ключевые ценности вашей компании. Важно, чтобы они у вас были и вы им следовали. Важно, чтобы они задавали направление, чтобы становились способом мышления «по умолчанию» для всей организации.

 

Ваши личные ценности определяют то, кто вы есть, а ключевые ценности компании в конечном счете определяют ее характер.

Судьбу человека задает характер. Судьбу организации – корпоративная культура.

 

 

* * *

 

 

Отношения с поставщиками,

автор Фред Мосслер

Отношения с поставщиками я считаю одним из главных компонентов успеха Zappos. Без них у нас бы ничего не вышло. Чтобы лучше понять их, было бы полезно начать сначала, в нашем случае – со взгляда в прошлое.

Моя карьера в розничной торговле началась в городе Белльвью, штат Вашингтон, в отделе мужской обуви торгового центра Nordstrom. За восемь лет я поднялся в иерархии до должности специалиста по закупкам в одном из крупнейших магазинов компании в Сан‑Франциско. Там я работал с многими специалистами по закупкам обуви разных стилей и взаимодействовал с многими поставщиками. Я видел уродливые, враждебные отношения; я видел позитивные, дружеские отношения.

Но, в противовес общепринятому убеждению, верх всегда одерживали хорошие люди.

В тот судьбоносный день 1999 года, когда мне позвонил Ник, я был в Nordstrom. За обедом в Mel’s Diner мы встретились с Ником, Тони и Альфредом и обсудили потенциал прямых отношений (по схеме прямой доставки) с поставщиками обуви для организации обувного интернет‑магазина. В то время это была новая концепция, и при этом довольно рискованная. Nordstrom – стабильная компания, у меня была хорошая работа, но, будучи игроком в душе, я решил поставить все на возможность помочь построить что‑то с нуля. Я поверил в идею.

С самого начала я знал: чтобы добиться успеха, нам нужно крепкое и позитивное сотрудничество с поставщиками. В Nordstrom я наблюдал, как специалисты по закупкам ежедневно третируют представителей поставщиков, используя свое положение для побед над ними в краткосрочной перспективе; в долгосрочной перспективе эти люди терпели неудачу. Еще я видел специалистов по закупкам, плотно сотрудничавших со своими поставщиками, относившихся к ним с уважением, создававших долгосрочные возможности для всех; у таких сотрудников дела всегда шли хорошо. Я, начав работать, сразу решил, что буду строить такие отношения и такие возможности, которые смогут пройти проверку временем, и мне повезло, что я мог положиться на многие связи, налаженные тогда.

Для этой отрасли характерно считать поставщика врагом. Проявляйте к ним неуважение, не перезванивайте им, заставляйте их ждать вас на заранее запланированной встрече, заставляйте их платить за вас в ресторане. Кричите на них, обвиняйте их, оскорбляйте их… Все что угодно, чтобы получить с них как можно больше и выдавить из них последние центы. На самом деле я знаю случай, когда поставщик был продан независимой компании, так менеджер по закупкам настолько разозлился, что буквально стянул штаны и предложил представителю поставщика поцеловать себя в зад!

Эти удивительные люди не понимали, что дела не обязательно вести таким образом. В конечном счете обе стороны хотят одного: заботиться о клиентах, растить бизнес и зарабатывать прибыль. В долгосрочной перспективе ни одна из сторон не выиграет, если останется только один победитель. Если поставщик не получит прибыль, у него не будет денег на инвестиции в исследования и разработки, а это значит, что у него не будет привлекательного для потребителей товара, что, в свою очередь, подорвет розничный бизнес, поскольку потребитель не захочет покупать. Люди хотят сократить издержки и агрессивно ведут переговоры, борясь за перераспределение ограниченной суммы прибыли в свою пользу. В результате большинство розничных торговцев не выходят из «штопора» и проигрывают.

Мы хотим, чтобы Zappos отличалась от них, создавая партнерские отношения, при которых обе стороны разделяют как риски, так и вознаграждение. Мы поняли, что альянс создать намного легче, если партнеры имеют одинаковое ви́дение и ведут себя ответственно, зная, что все получат выгоду в результате достижения общих целей. Такой подход не просто позволяет обеим сторонам двигаться в одном направлении – он создает нужную атмосферу и такую корпоративную культуру, в рамках которой люди с радостью встречают каждый новый день и увлеченно занимаются своим делом. Он порождает уверенность в себе, ощущение контроля над бизнесом, гордость и чувство собственника. Он поощряет людей делать больше, потому что они знают, как много значит их вклад.

В Zappos этот менталитет партнерства мы внедряем по многим направлениям, а начинается все с золотого правила: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Когда представитель поставщика прилетает к нам в Хендерсон, штат Невада, за ним в аэропорт присылают один из микроавтобусов Zappos. Когда он приезжает в офис, менеджер по закупкам встречает его и забирает у него сумки с образцами продукции, чтобы их отнесли в переговорную. Если человек в нашем офисе впервые, мы устраиваем для него экскурсию. Мы предлагаем ему напитки и закуски, делаем все, чтобы он чувствовал себя комфортно. Все это далеко от отраслевых стандартов, но если бы мы были на его месте, не думаю, что мы бы отказались от такого обращения.

Тот же менталитет применим и к обмену информацией с нашими поставщиками. Когда они звонят, мы стараемся перезвонить им в тот же день. Когда они присылают сообщения по электронной почте, мы стараемся ответить в течение нескольких часов. Мы понимаем важность обмена информацией, и если наши партнеры пытаются связаться с нами, нам нужно быть отзывчивыми. Наши клиенты ждут от нас отзывчивости, и поставщики заслуживают того же.

В Zappos мы очень быстро поняли, что из‑за размеров бизнеса компании нам потребуется помощь. У нас не было никакой возможности иметь в штате столько специалистов по закупкам, сколько требовалось, чтобы управлять огромным количеством моделей и размеров нашей коллекции. Я никогда не забуду тот день, когда развернул кресло к Тони и спросил, что он думает о том, чтобы предоставить поставщикам доступ к той же информации, которая есть у наших специалистов по закупкам. Традиционно в рознице такая информация хранится за семью замками, считается секретной и используется как рычаг давления на поставщиков, чтобы «выжать» из них побольше. Никакой розничный продавец не захочет, чтобы поставщик знал, насколько хорошо у него идут дела, иначе будет трудно требовать уступок. Но если бы нам удалось построить по‑настоящему прозрачный бизнес, поставщики не просто помогли бы нам, но и сами получили бы от этого пользу.

После того как я огласил Тони эту идею, прошло совсем немного времени, и вдруг он повернулся ко мне и спросил, показывая на экран: «Ты говорил примерно об этом?». Он начал разрабатывать то, что мы сейчас называем «экстранет». Речь идет в точности о том, что мы обсуждали. При помощи этой сети поставщики получают полный доступ к нашему бизнесу. Они могут видеть уровень запасов, объемы продаж и их рентабельность. Они могут сами составлять заказы на поставку и присылать нашим специалистам на согласование. Они могут связываться с нашей группой формирования ассортимента и вносить изменения в набор своих брендов, представленных на сайте. Фактически мы дали им ключи от магазина.

Почему мы так сделали? Средний специалист по закупкам в Zappos управляет портфелем в пятьдесят брендов, но благодаря прозрачности есть еще пятьдесят пар глаз, помогающих ему в работе. Кроме того, поставщики ведь являются экспертами в своем деле. Ни один специалист по закупкам не знает бренд лучше, чем представитель его производителя. Так почему же нам не воспользоваться их знанием, чтобы лучше торговать? В результате, поняв, что при помощи предоставляемых нами технических средств и доступности информации у них есть возможность и свой бизнес вести успешнее, поставщики тратят на нас больше времени, чем на типичного клиента. Успех нашей команды обеспечен как нашими специалистами по закупкам, так и нашими партнерами‑поставщиками.

Обсуждение условий поставок в Zappos также отличается. Вместо давления на поставщиков мы сотрудничаем с ними. Если нам нужно получить более длительную отсрочку оплаты, мы представляем разные планы продаж в зависимости от срока платежа. Мы вместе решаем, какой вариант перспективнее с точки зрения бизнеса, какой риск мы готовы взять на себя и какие темпы роста продаж мы хотим обеспечить. К маркетингу мы подходим с аналогичных позиций. Мы приходим к единому мнению относительно того, чего хотят достичь владельцы бренда и чего это будет стоить нам. Мы не верим в то, что переговоры должны походить на соревнования по армрестлингу. Если обе стороны честны относительно своей ситуации и целей, мы обязательно договоримся.

Мы знаем, что не смогли бы как компания преуспеть без участия и увлеченной работы наших поставщиков, поэтому мы рады ежегодно демонстрировать свою признательность. Мы снимаем какое‑то место вроде бассейна Hard Rock Hotel или ночного клуба Rain Nightclub at the Palms и приглашаем представителей всех наших поставщиков (а их примерно тысяча двести) на ежегодную «Вечеринку благодарности поставщикам». С учетом сотрудников Zappos количество гостей переваливает за три тысячи. Событие приурочено к Всемирной выставке обуви и аксессуаров, и нам нравится, когда люди говорят нам, что это самое яркое впечатление от нее. Мы подаем закуски, напитки и организуем всевозможные развлечения (козы в пачках балерин, танцоры, лилипуты, глотатели огня… Назовите кого угодно – и, скорее всего, его можно встретить у нас!), надеясь, что люди поймут, как много они значат для компании. Когда мы в первый раз провели эту вечеринку, она настолько поразила сообщество поставщиков, что они еще несколько месяцев говорили о ней! А сейчас она стала таким популярным событием, что на него пытаются просочиться даже представители тех поставщиков, с которыми мы не работаем, и другие продавцы, чтобы повеселиться вместе со всеми.

Нам нравится демонстрировать свою признательность и другими способами. Когда какой‑то бренд достигает определенного уровня продаж, мы дарим поставщику футболки с надписью «Продажи моего бренда на Zappos.com достигли миллиона долларов». Когда мы обедаем с поставщиками, мы всегда стараемся заплатить за весь обед. Это редкость для мира розницы, но для нас это способ вызвать у партнеров «вау!»‑чувство, точно так же, как мы пытаемся вызвать «вау!»‑чувство у наших покупателей. Многие наши поставщики включаются в настоящее соревнование, чтобы перехватить чек и заплатить за обед. Не так давно мы встречались за обедом с Робом Шмерцем и Стивом Мэдденом, и, поскольку они были шокированы тем, что в прошлый раз платили мы, они заранее позвонили в ресторан и договорились, чтобы чек передали им, предупредив, что мы попытаемся хитростью заполучить его! Нечасто так бывает, но им удалось нас провести!

В последнюю пятницу каждого месяца Zappos проводит соревнования по гольфу, и мы приглашаем сыграть с нами представителей поставщиков. Говорят, что на полях для гольфа договориться легче, чем в офисе. Так и есть: например, мы действительно занялись очками, проведя переговоры с представителем компании Oakley Полом Хаймасом после партии в гольф. Сегодня наш раздел по продаже очков один из крупнейших в Интернете, но этого могло бы не произойти, если бы мы не строили отношения с поставщиками.

Однако наши связи не ограничиваются только розничным рынком. Наше долгосрочное сотрудничество с UPS привело к созданию партнерства по поиску новых уникальных способов вызвать «вау!»‑чувство у наших клиентов. Эта компания была критическим фактором нашего роста с самого первого дня, и, несмотря на то что вначале мы были незначительной частью их бизнеса, в UPS к нам всегда относились с уважением. Долгое время работающий с нами торговый представитель компании Алекс Трэк неустанно трудится в наших интересах, ища инновационные пути по улучшению обслуживания наших клиентов. Он и его коллеги в UPS нашли время, чтобы погрузиться в нашу корпоративную культуру, и, следовательно, теперь он не просто партнер, но и наш друг.

У нас много поставщиков, и хотя нет возможности упомянуть всех, скажу, что очень удачно складывается наше сотрудничество с Wells Fargo. Пока другие сомневались, они открыли нам кредитную линию в критический момент нашего роста. Они всегда помогали нам в строительстве нашего бизнеса и тратили много времени на личное общение с нами. Бизнес Zappos увлек их, они не жалели времени, чтобы понять его.

В результате концентрации на строительстве отношений с нашими поставщиками мы получили неоценимую выгоду. Они помогают нам планировать бизнес и следят, чтобы в каждый момент у нас было достаточно нужной продукции. Когда запасы снижаются, они поставляют нам наиболее ходовой товар. Иногда они предоставляют нам уникальные модели, которые можно найти только в Zappos. Они тесно сотрудничают с нашими маркетологами, совместно с ними планируя кампании по продвижению, чтобы мы понимали, что прилагаем усилия в правильных направлениях. Мы же участвуем в процессе принятия решений – как будут развиваться их продуктовые линейки. На самом деле одно из крупнейших усовершенствований нашего «экстранета» было сделано по предложению работающего с нами представителя компании Clark Тома Остина. Том предположил, что работать в сети будет намного проще, если сотрудникам будут доступны фотографии моделей, и это было сродни вспышке молнии. Сегодня это самая полезная функция «экстранета» как для поставщиков, так и для наших специалистов по закупкам!

Благодаря отношениям Zappos с поставщиками те из них, кто еще не работает с нами, жаждут начать сотрудничество. На нашем сайте много брендов, которые покупатели не найдут ни в одном другом интернет‑магазине, и это говорит о доверии к нам, возникшем в отрасли на протяжении последних десяти лет. Производители знают, что у нас высочайшие стандарты по работе с их брендами, и выражают признательность за это, а многие чувствуют себя комфортно, продавая только через нас.

Важнее всего то, что я считаю поставщиков друзьями. Нам нравится общаться, в том числе и за пределами офиса, искренне заботиться друг о друге. Мы уважаем и ценим наши отношения, хотим, чтобы все добились успеха. Многих из тех, с кем я работаю, я знаю на протяжении почти всей своей карьеры.

Предложение уйти из Nordstrom, чтобы помочь запустить Zappos и договориться с владельцами брендов, казалось рискованным. В то время мы были на такой стадии, когда никто не думал, что это сработает, и об этой компании никто даже не слышал. Но поставщики поддержали нас и проявили решимость подставить себя под удар благодаря отношениям, которые у нас сложились за годы работы. Не будь этой дружбы и их веры в нас, возможно, Zappos бы сегодня не было. Эти отношения были и продолжают оставаться одной из самых ценных составляющих нашего бизнеса.

 

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-11-25; Просмотров: 486; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.039 сек.