Последовательность действий при активном привлечении Клиентов

При массовом привлечении небольших и средних корпоративных заказчиков необходимо действовать в определенной последовательности.

1. Подготовка списков Клиентов:

♦ выбор направлений работы на основе целей Компании и личного плана продаж;

♦ составление рабочих списков (справочники, базы данных, пресса, Интернет, обход зданий и т. д.).

2. Предварительная рассылка коммерческих предложений – факс, E‑mail, курьеры, почта (при необходимости этот этап часто может быть пропущен).

3. Первый звонок Клиенту (цель – продать встречу):

♦ выйти на ключевое лицо (принимающее решения по интересующему Вас вопросу);

♦ познакомиться, представиться (имена, фамилии и – желательно – должности должны быть названы с обеих сторон);

♦ вызвать начальную заинтересованность;

♦ получить начальную информацию о Клиенте (если возможно);

♦ назначить встречу (согласовать дату, время, место).

4. Встреча с Клиентом (цель – продать Компанию):

♦ презентация Компании (рекомендую – как можно короче!!!);

♦ получение информации о Клиенте;

♦ выявление потребностей Клиента в товарах/услугах Вашей Компании.

5. Презентация (цель – продать товар/услугу):

♦ достижение договоренности по условиям сотрудничества;

♦ подписание договора/коммерческого предложения;

♦ оплата счета.

6. Предоставление товара/услуги.

7. Последующие продажи и рекомендации.

Более подробную информацию об этапах активных продаж Вы сможете найти в моей книге «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2008), в главе «Правила боя. Этапы активных продаж».

Казалось бы, все понятно. Мы знаем поэтапную технологию, позволяющую нам привлекать корпоративных заказчиков. Начнем по ней работать – и успех обеспечен. Пройдет немного времени, и мы начнем заключать большие контракты один за другим. Не так ли?

Не так. Технология активных продаж, рассчитанная на обычных корпоративных заказчиков, не годится для переговоров высокого уровня. И если Вы внимательно присмотритесь к перечисленным выше этапам активных продаж, Вы поймете почему.

По этой технологии получается, что Вы с начала и до конца ведете переговоры с одним и тем же ключевым сотрудником – решающим лицом по Вашему вопросу. И действительно, в небольших частных Компаниях большинство хоть сколько– нибудь существенных вопросов решает директор. В этом случае разумная стратегия – выходить на директора, встречаться и лично с ним решать все вопросы.

Но заключить большой контракт с мелкой фирмой у Вас вряд ли получится. У небольшой Компании просто нет тех денег, которые сделают контракт по‑настоящему большим. Чтобы заключать большие контракты, Вам надо вести переговоры с крупными и средними организациями с численностью сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. А некоторые наиболее крупные организации имеют в штате десятки или даже сотни тысяч сотрудников.

В таких организациях в решении любого существенного вопроса участвуют несколько ключевых лиц. Круг сотрудников Компании, участвующих в принятии решения по Вашему вопросу или влияющих на принятие решения, называют центром принятия решения (ЦПР) или центром закупки (ЦЗ).

Большинство этих людей сами по себе не принимают решение по Вашему вопросу. Но их «нет» может капитально испортить Вам переговоры или даже зарубить сделку на корню.

Тут огромное значение приобретает еще одна особенность классической схемы активных продаж. Предполагается, что Клиент принимает решение, исходя из своих потребностей, то есть из реальной заинтересованности в товарах и услугах Вашей компании. Поскольку речь идет о продажах корпоративным заказчикам, предполагается, что ключевой сотрудник, с которым Вы ведете переговоры, действует, исходя из интересов Компании. Таким образом, исходная схема всем хороша при двух условиях. Во‑первых, Вы можете решать все вопросы с одним ключевым сотрудником Компании‑заказчика. Во‑вторых, этот ключевой сотрудник действует, исходя из интересов своей Компании. Такое вполне возможно, если этот ключевой человек – директор и одновременно главный собственник своей Компании.

А теперь вернемся от идеальной ситуации на нашу грешную землю.

Начнем с того, что интересы Компании – это миф. Как драконы. Все мы знаем, как выглядят драконы. Только драконов не бывает.

То же и с интересами Компании. Откуда они вообще могут взяться? Что из себя представляет Компания? Компания – это куча бумаги в сейфе. Учредительные документы. У них нет интересов. Потому что учредительные документы – просто бумага, а бумага думать не может. Кроме того, Компания состоит из множества людей – сотрудников, у каждого из которых есть какие‑то личные интересы. И Бог его знает, как их личные интересы связаны с мифическими интересами Компании.

У многих Компаний есть главный или даже единственный собственник. В этом случае его личные интересы могут стать теми самыми интересами Компании. В Компании могут также иметься несколько ключевых сотрудников, чьи интересы в плане бизнеса практически тождественны интересам главного собственника.

Ситуация становится значительно более запутанной, когда собственников в Компании несколько. Если главный собственник теряет интерес к бизнесу, понятие «интересы Компании» быстро утрачивает смысл.

Наконец, во многих организациях нет и не может быть реального главного собственника. Это государственные структуры, бюджетные предприятия, а также крупные холдинги в государственной собственности. Руководители этих структур – временщики по определению. И наивно думать, будто чиновники управляют регионом и распоряжаются бюджетом так, чтобы принести максимальную пользу жителям региона. Все знают: бюджет создан для того, чтобы его пилить и относить наверх должную долю отпиленного. Чем отличается глава администрации – «хозяин» от главы администрации – «беспредельщика»? «Хозяин» отпиливает от бюджета не более 30–40 %, а «беспредельщик» – до 90‑100 %.

В одном мы можем быть уверены наверняка: большинство людей, входящих в центр принятия решения, действуют вовсе не из интересов Компании, а из своих личных интересов, которые могут не иметь к интересам Компании никакого отношения. Более того: многие ключевые сотрудники Компании знать не знают, в чем эти интересы Компании заключаются. Другие ключевые сотрудники знают, в чем заключаются интересы Компании, но понимают их как‑то по‑своему. Часто представления разных сотрудников одной Компании о ее интересах в корне различны или даже диаметрально противоположны.

Все это резко осложняет вхождение в сотрудничество со средними и крупными организациями. Вы можете делать им официальные предложения; демонстрировать, чем Ваши товары и услуги могут быть полезны для их организации. Но клеркам, которые рассматривают Ваши предложения, наплевать как на интересы родной организации, так и на все выгоды Ваших предложений.

Что же делать? Эврика! Нужно пробиваться на самый верх! Главное – выйти на самого большого босса и заинтересовать его нашим предложением. Если мы договоримся с главным боссом, его подчиненные выстроятся по стойке смирно и сделают, как он скажет. Так?

В теории все хорошо. Но практика, как обычно, опровергает теорию.

Дата добавления: 2014-11-25