Повышение эффективности формальных групп

Факторами эффективности работы групп являются размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению наилучшего размера группы. Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем меньшие или большие по численности. В группах из 5 человек ее члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к усложнению общения и достижения согласия по определенным вопросам, усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, действующие с разными целями.

Состав — это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Групповые нормы можно классифицировать следующим образом: гордость за организацию; достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; честность.

Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и группы и организации согласуются между собой. В сплоченных группах мало проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в других группах.

Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности путем периодических собраний, упора на глобальные цели группы, предоставления возможности каждому члену группы видеть его вклад в достижение целей.

Групповое единомыслие представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Эта тенденция самопроизвольно усиливается. В результате задачи решаются с меньшей эффективностью, поскольку не вся необходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.

Конфликтность. Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, которые почти всегда вредны.

Статус членов группы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Для эффективной работы группе иногда необходимо прилагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус.

Роли членов группы подразделяются на целевые и поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают следующие виды деятельности: 1) инициирование деятельности — новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей, решений; 2) поиск информации, необходимой для разъяснения предложений; 3) сбор мнений — опрос членов группы; 4) предоставление информации, применение своего опыта в решении проблем группы; 5) высказывание мнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и содержащих его оценку; 6) проработка предложений и прогнозирование перспектив принятых решений; 7) координирование путем разъяснения взаимосвязи идей и суммирования предложений, интегрирование деятельности подгрупп или членов группы; 8) обобщение предложений и оценок.

Поддерживающие роли включают следующие виды деятельности: 1) поощрение путем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям; 2) обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы; 3) установление критериев, которыми должна руководствоваться группа; 4) исполнительность в части принятых решений; 5) выражение чувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли.

Для повышения эффективности проведения собраний групп необходимо соблюдать следующие рекомендации: 1) составьте конкретную повестку дня собрания и просмотрите ее перед началом собрания; 2) обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы, что возможно, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими ролями; 3) полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие; 4) создайте атмосферу доверия, чтобы члены группы не стеснялись тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют; 5) рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им; 6) заканчивая собрание, кратко просуммируйте результаты обсуждения и определите мероприятия, которые планируется провести на основе принятых решений.

Борьба с единомыслием необходима для того, чтобы на собрании группы использовать выгоды от различий точек зрения. Чтобы уменьшить вероятность единомыслия, необходимо: 1) внушить членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения; 2) поручить одному члену защиту явно неверных взглядов; 3) уметь спокойно выслушивать различные точки зрения и критику; 4) отделить генерирование идей от их оценки, т. е. сначала собирать все предложения, а затем их оценивать; 5) выслушать сначала идеи подчиненных.

Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает его от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Правильное использование комитета — эффективное средство достижения очень многих целей.

Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной задачи. Правление акционерного общества может образовать специальный комитет, комиссию для выявления причин появления брака и рекламаций на продукцию одного из своих заводов.

Постоянный комитет — это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Обычно постоянные комитеты используются для предоставления организации предложений или консультаций по регулярно возникающим вопросам. Типичные постоянные комитеты — правление акционерного общества, его ревизионная комиссия. В организациях комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии, решение социальных вопросов.

Полномочия комитетов. Руководство делегирует полномочия формальному комитету таким же образом, как и отдельному лицу. Комитеты, как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. В связи с тем, что комитет — это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. Следует помнить о том, что существуют и неформальные комитеты. Как и все неформальные рабочие группы они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Совет директоров предприятия является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Комитеты, которые имеют линейные полномочия, называют «множественным руководителем».

Эффективное использование комитетов. Теоретики менеджмента рекомендуют использовать эту форму управления, когда группа может выполнить работу лучше, чем один руководитель, или когда передача всей власти в руки одного человека рискованна. Использование комитетов предпочтительно в случаях:

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области. Для оказания лицу, ответственному за решение, консультативной помощи можно создать комитет. Примером может служить решение о создании производства новой продукции.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации. Комитет для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации. Комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Часто решения, навязанные сотрудникам сверху, могут подрывать моральное состояние подчиненных.

4. Когда необходимо координировать работу разных подразделений организации. Комитет может служить для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свою роль в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека. Создание комитета позволяет распределить полномочия между несколькими лицами. Этим инструментом часто пользуются для оценки и одобрения крупных капиталовложений.

Желательно избегать следующих типичных ошибок при использовании комитетов:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определенная численность комитета. Оптимальная численность в большинстве случаев — от 5 до 10 человек.

3. Потери времени. Многие люди не хотят демонстрировать невежество, выступая на сложную тему, в результате комитеты иногда уделяют большое внимание незначительным вопросам.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Группа не может действовать так же быстро и решительно, как один человек.

5. Компромисс порождает посредственность. Расхождение во мнениях приводит к выбору не лучших компромиссных решений.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, то затраты выше, чем в случае принятия решений одним лицом.

7. Единомыслие может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения. Отдельные, возможно самые компетентные лица могут постесняться выразить вслух, свои сомнения, боясь осуждения коллег.

Глава 1 4. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Дата добавления: 2014-11-25