Матричные и кубические структуры

Создание многомерных организаций предполагает развития специфического типа департаментализации – проектного управления. Проектное управление – это управление комплексными, часто инновационными видами деятельности в организации, которые из-за решающего их значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Можно выделить три формы проектного управления:

- образование целевой группы, координационного отдела или специального комитета, поскольку существующая структура не обеспечивает решение комплексной задачи;

- наделение полномочиями и ответственностью за решение комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов;

- выделить руководителя по проекту с полной и неделимой властью над всеми сторонами деятельности по проекту.

При развитии проектных форм управления в рамках других структур, большое значение приобретают коллегиальные формы управления – комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы, коллегии.

Коллегиальные органы наделяются полномочиями принимать решения, осуществлять руководство, делегировать ответственность. Различают следующие их виды:

- коллегиальный орган совещательного характера. Деятельность такого органа сводится к контактам руководителей на совещаниях, где общий руководитель информирует их. В результате налаживаются горизонтальные связи и уточняются методы принятия решений;

- коллегиальный совещательный орган. Может иметь своей задачей изучение какой-либо проблемы и вынесение заключения о ней (комитет, экспертный совет);

- коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Играет роль линейного руководства по соответствующим вопросам (например, стратегия организации), возглавляется высшим руководителем организации;

- коллегиальный орган, осуществляющий контроль.

Деятельность коллегиальных органов охватывает:

а) решения, относящиеся к общей стратегии и политике;

б) все аспекты управления и административных действий;

в) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения.

Проектные структуры – это временные организации, создаваемые для решения конкретной комплексной задачи. Одна из наиболее распространённых проектных структур – матричная организация.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а со всей целевой проектной группой.

Большим достоинством матричной структуры, изображенной на рисунке 1.21, является гибкое перемещение трудовых ресурсов в пределах предприятия. Часто матричная структура как бы накладывается на существующую линейно-функциональную. Предприятие при этом развивается в двух измерениях по направлениям «ресурсы-результаты». Серьезным недостатком матричной структуры можно считать двоевластие. Каждый работник предприятия подчиняется, во-первых, начальник своего подразделения, а во-вторых, руководителю проекта. Это может приводить к некоторому уменьшению чувства ответственности у работающих.

Развитием матричной становится исследованная Р. Акоффом многомернаяструктура, основанная на логистических принципах движения материальных потоков. Каждая ячейка многогранника представляет собой проект (например, освоение новой продукции), привязанный к конкретному материалопотоку. Работа над проектом ведется в трех измерениях: ресурсно-снабженческими подразделениями, производственными звеньями, распределительными службами.

Рисунок 1.21 – Матричная и многомерная структуры

Дата добавления: 2014-11-26