Диагностика готовности

Динамика реагирования

Каждая из шести возможных стратегий реагирования по‑своему укрепляет способность фирмы решать стратегические спонтанно возникающие проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности фирмы, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.

Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него — к осведомлённости. Рис. 5.4.1 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомлённости к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия фирма может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. Преимущества при этом даёт предварительная готовность: чем лучше подготовлена фирма к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет сэкономить время. Делается всё возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделения стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Простой отказ от участия в данном деле не является единственной аварийной мерой, к которой может прибегнуть фирма. Если, несмотря на все упреждающие усилия, фирма чувствует приближение неожиданной, быстро нарастающей опасности, имеет смысл вложить средства в разработку программы по подготовке руководства к действиям в условиях кризисной ситуации. Результатом будет сокращение времени реакции и отработка запланированной реакции в кризисной ситуации (см. 1.2.6).

Размер и сложная структура фирмы увеличат время реагирования. Окажет соответствующее влияние и природа возможной опасности. Важным фактором являются масштабы спонтанного явления, его неизвестность; и то и другое определяет масштабы самой реакции.

Табл. 5.4.2 показывает, что в каждый данный момент времени соответствующие уровни осведомлённости будут различными в разных стратегических зонах хозяйствования. Следовательно, диапазон возможных реакций будет также различен. Таким образом, прежде всего необходимо определить возможные реакции на каждое сочетание опасности и возможностей в данной стратегической зоне хозяйствования.

Обратимся вновь к табл. 5.4.2 и выберем, например, СЗХ‑1, где на конкретной стадии выявлена возможная угроза. Рис. 5.4.1 показывает, что возможны 5 или 6 вариантов стратегии уже на первом уровне осведомлённости; во второй колонке на рис. 5.4.2 они обозначены буквой F (возможные) или I (невозможные).

Следующим шагом является диагностика текущего состояния готовности фирмы по каждому варианту стратегии. Результат представлен в колонке 3 на рис. 5.4.2. Взяв за 100% максимальную реакцию на возможную угрозу на данном уровне осведомлённости, получаем расчётный показатель готовности по каждому варианту стратегии. Примерно 15‑процентный результат по «осведомлённости о состоянии фирмы» свидетельствует о том, что, хотя опасность достаточно конкретна, фирма мало сделала для определения своих возможностей по предотвращению опасности. Можно было бы привести в качестве примера фирму, специализирующуюся на производстве электронных ламп, которая, узнав о существовании транзистора, не попыталась проанализировать применимость технологии и организации производства полупроводников в быстро растущей отрасли их промышленного производства. Фирма, по‑видимому, знала о новом рынке, потенциальной конкуренции и будущем транзистора.

Рис. 5.4.2. Диагностика готовности

В том же примере, низкая степень внутрифирменной гибкости показывает, что доходы фирмы во многом зависят от производства электронных ламп, поэтому‑то новая технология представляет для неё угрозу.

Следующим важным шагом является расчёт времени, необходимого фирме для достижения 100‑процентной готовности по каждой стратегии. Расчёты выполняются по каждой стратегии как для обычной реакции, так и для реакции на чрезвычайную ситуацию. Последняя строка на рис. 5.4.2 представляет итоговый расчёт, составленный исходя из того, что на завершение реакции уходит от 4 до 8 лет. В нашем примере это могло бы означать отказ от производства электронных ламп в данной СЗХ, ориентацию на рынок, где лампы ещё могут быть конкурентоспособны, или попытку проникновения в отрасль, производящую полупроводники.

Завершающим шагом в диагностике готовности является расчёт стоимости — эффективности конкретной реакции в полном объёме. Затраты на осуществление реакции показаны в последней строчке как доля процента от текущих доходов, полученных в данной стратегической зоне хозяйствования. Если, как представлено на рис. 5.4.2, расходы на чрезвычайную программу окажутся в 4 раза выше текущих доходов, а своевременное реагирование позволит сократить на 0,15…0,40 ежегодные потери в доходах (см. табл. 5.4.2), вложения амортизируются через 10…27 лет. Низкая стоимость — эффективность расходов означает, что опасностью можно пренебречь и продолжать действовать в том же направлении. Обычная реакция (если она своевременна), влекущая расходы в размере 1,0, будет по критерию стоимости — эффективности более выгодна, так как амортизация капиталовложений произойдёт всего лишь через 2,5…7 лет.

Дата добавления: 2014-11-09