Роли наблюдателя

НЕ УДЕЛЯТЬ ЗНАЧЕНИЯ

Ошибка №31.

Каждый человек охотнее исправил бы чужие ошибки, чем свои.

Марк Фабий Квинтиллиан

Очень хорошая тема для проработки в парах — обработка возраже­ний, отказов от общения или критических замечаний. В режиме мозгово­го штурма группа вспоминает 15-20 наиболее часто звучащих возраже­ний, дается та модель, которую мы бы хотели освоить, каждый участник обдумывает варианты ответа в соответствии с предложенной моделью. Разработка вариантов обработки может проходить также в мини-группах. На обдумывание дается 15-20 минут, после чего участники разбивают­ся на пары и делят базу возражений пополам. Сначала менеджером-консультантом работает один участник, потом другой. Участники полу­чают начальный опыт работы с данной моделью. Потом участники воз­вращаются в круг, и мы проводим, например, chain-talk. Правый сосед каждого становится клиентом, возражения предварительно распределя­ются, либо клиенты могут выбирать любые возражения из уже извест­ных, и участники по очереди обрабатывают возражения в соответствии с моделью. После того как ответ дан, группа может комментировать, пред­лагать свои версии и т. д. Затем можно выстроить «карусель» или образо­вать «мешанину», но возражения даются уже другие.

Все это время тренер активен. Мы можем переходить от пары к паре, задерживаться там, где участники сталкиваются с трудностями, отвечать на вопросы, привлекать внимание группы к нюансам работы, прерывать работу группы и давать объяснения заново в случае необходимости. Но мы не можем всегда находиться рядом с каждой парой, что сделало бы прогресс группы еще более значительным, и не можем пригласить 6-7 тре­неров для постоянного сопровождения участников.

Компенсировать нашу многотелесную недостаточность помогают на­блюдатели — участники, которые официально получают эту «должность». В задачу наблюдателя входит внимательно наблюдать за происходящим, запоминать или фиксировать определенные моменты и дать обратную связь участникам упражнения.

Как правило, работа с участием наблюдателя проводится в трой­ках, если в группе 9, 12 или 15 человек, либо у нас может быть несколько троек и несколько четверок, тогда наблюдателей становится больше. Хо­рошо, если время позволяет участникам меняться ролями. Тогда каждый

получает возможность побыть в роли клиента, консультанта и наблюда­теля. Это если мы берем возражения, в другой ситуации роли могут быть другими. Очень удобно закрепить роли не за людьми, а за стульями, чтобы, пройдя один этап, участники группы менялись местами по часовой стрелке или против нее — сокращает время и добавляет в группу элемент динамики. Кроме того, помогает участникам быстро переключаться между ролями.

Действительно, со стороны ошибки и затруднения просто бросаются в глаза, принимают выпуклую, объемную форму, поэтому наблюдатели обычно работают очень качественно, и участники получают хорошую об­ратную связь. С другой стороны, каждый, наблюдая, «как не надо», ста­рается отстроиться от недостатков, и последние показы-прогоны обычно гораздо сильнее предыдущих.

Чтобы задействовать наблюдателей на полную мощность, необходи­мо обеспечить соблюдение группой нескольких правил.

1. Участники должны хорошо понимать, что наблюдатель — это не палач, не надсмотрщик, даже не учитель, который поставит за их действия плохую оценку, а самый сильный и мощный источник знаний о том, что у них уже получается хорошо, а что стоит подтянуть, над чем конкретно нужно работать. Ни один клиент не скажет нам: «Знаете, вот Вы сидите в закрытой позе, и выражение лица у Вас неадекватное, интонации обижен­ные, слова кургузенькие, и в цифрах Вы путаетесь, а еще врете неправдо­подобно, поэтому я с Вами работать не буду!» Покивает вежливо и уйдет голосовать рублем за конкурентов. Наблюдатель, если он качественно

делает свою работу, может внести реальный вклад в наш профессиональ­ный рост, четко очертив зону наших достоинств и зону ближайшего раз­вития — зону коррекции. Если погладить коллегу по головке — «все у тебя нормально», — это значит не помочь ему ничем, так, время провести. А это явно не то, для чего мы приходим на тренинги.

Пониманию значимости роли наблюдателя может помочь широко известная модель самосознания JoHari Window — «Окно ДжоГарри», ко­торую предложили Джозеф Лафт и Гарри Инграм, начала имен которых и дали такое название. В ней выделяется четыре области представлений человека о себе самом:

	Я ЗНАЮ	Я НЕ ЗНАЮ
ДРУГИЕ ЗНАЮТ	«Арена» — открытая область. То, что знаю о себе я сам и другие	«Слепое пятно» — мертвая зона. То, что знают обо мне другие, а я о себе не знаю
ДРУГИЕ НЕ ЗНАЮТ	«Фасад» — скрытая область. То, что знаю о себе я, но не знают другие	«Неведомое». То, что обо мне неизвестно ни мне, ни другим

Наблюдатели, дающие обратную связь из зоны «слепого пятна», углубляют знания участника о себе самом — расширяют его область «аре­ны». Чем честнее, чем искреннее мы будем работать, тем больше пользы сможет получить наш партнер.

2. Нам достаточно сложно давать качественную обратную связь, пото­
му что как-то так мы устроены, что то хорошее, что демонстрируют окру­
жающие, принимаем как должное, а то, где они поскальзываются, разду­
ваем до необъятных пределов. Обратите внимание, что бы мы ни делали,
как только группа получает возможность высказаться, тут же звучит: «Он
должен был сделать вот так, так и так. А еще он был не прав тут, тут
и тут. И еще лучше, чтобы он вот там посмотрел так, а вот тут — эдак.
И вообще, с клиентами так не разговаривают!» В то же время понима­
ние того, что уже получается, что получается хорошо, какие стороны уже
сильные, дает человеку очень многое для его дальнейшей работы. Как ми­
нимум уверенность в себе и возможность прикрыться своими сильными
сторонами как доспехами в сложных стрессовых ситуациях.

Поэтому второе, чему мы должны научить наблюдателей, — быть до­брыми и начинать свою обратную связь с похвалы. Только люди, щедрые сердцем, могут легко находить, за что похвалить человека. Тем не менее найти даже в самом провальном показе приятные неожиданности, кото­рые станут фундаментом для дальнейшего роста, возможно. Постепенно участники тренинга запоминают и принимают, что хвалить нужно, и по­степенно у них это начинает получаться. А кто сказал, что навыковый тре­нинг не является тренингом личностного роста?

3. Все сразу нам поменять все равно не удастся, поэтому не стоит вклю­
чать в обратную связь слишком много позиций, которые срочно нужно

изменить. Если удачных моментов можно выделить несколько, скажем 3-5, то в зону роста можно включить один крупный момент или 2-3 не очень значительных.

Обратите внимание: мы постоянно говорим не «критика» и не «не­достаток», а «зона роста», «зона развития», «зона коррекции». Название зависит от того, как мы относимся к ошибкам участников.

Приведу очень простой пример: урок труда в школе.

Радостная второклассница приносит учительнице собственноруч­но сшитую рыбку. Та говорит: «Хвост не удался, иди переделай!» Вмиг погрустневшая девочка с поникшими плечами идет переделывать у рыбки хвостик, хотя уже готова ее забросить куда подальше.

Знакомая ситуация? Конечно, все в школе учились, только так и было. А теперь представьте, что учительница скажет то же самое чуть-чуть по-другому:

«Отличная рыбка у тебя получилась: чешуйки ровные, плавнички на месте, глазки яркие! Давай еще хвостик чуть подлиннее сделаем, она вообще как живая будет!»

В первом случае был назван недостаток: хвост не удался. За счет чего он не удался, что нужно изменить — непонятно. Во втором выделены кон­кретные достоинства рыбки, об этом чуть ниже речь пойдет, и показано, что и как изменить: сделать хвостик чуть подлиннее. А недостаток вообще не назван — зачем, школьница уже радостно бежит переделывать.

4. Для того чтобы обратная связь приносила пользу, она должна быть как минимум конкретной и адекватной. То есть мы отслеживаем ровно то, что относится к предмету изучения, чтобы не отвлекать участника и не создавать ему лишние сложности, хвалим за конкретные достижения и даем максимально конкретные рекомендации.

Поэтому перед тем как участники начинают работу, у них должны быть четкие параметры того, как она должна выполняться, что способ­ствует повышению нашей эффективности при ее исполнении.

Возьмем для примера тему «Телефонные переговоры».

Допустим, мы рассмотрели недостатки телефонных переговоров в сравнении с личной встречей:

1) невозможно показать товар лицом;

2) сложно удерживать внимание собеседника;

3) трудно контролировать его понимание наших слов;

4) мы ограничены во времени;

5) помехи связи;

6) наше внешнее очарование и обаяние не действуют

7) и так далее.

Если мы копнем глубже, то наберем достаточно много способов компенсировать данные недостатки в процессе разговора и наблюда­тели получат точки опоры при анализе работы других участников:

1) Невозможно показать товар лицом

Можно подробно описать, подобрать яркие, красочные эпитеты, использовать сравнения, приводить метафоры, выслать картинку по электронке или по факсу, в том числе во время разговора, предложить зарисовать схему или записать характеристики и т. д.

Теперь наблюдателю гораздо проще: «Сравнения и метафоры исполь­зовал, описывал подробно, а вот если бы интерьер салона по электронке во время разговора скинуть — и время бы сэкономил, и другое качество пред­ставления у клиента бы было».

Елена Иванова¹ выделяет десять критериев обратной связи:

1. Сбалансированность — сочетание положительных и отрицатель­ных моментов, каждый из которых представляет ценность для обучения. Перевес в сторону отрицательных моментов «придавит» участника, у него опустятся руки, в сторону «захваливания» — не будет стимулировать к дальнейшему развития.

2. Конкретность — комментарии относительно того, что и как было сделано, но не причин этих поступков. Мы можем очень далеко уйти в сторону того, что подвигло участника к именно таким формулировкам или действиям, но если у клиента (интересы которого представляет на­блюдатель) в результате данных действий возникает напряжение, какими бы ни были причины, они эти действия не оправдывают.

3. Объективность — описание фактов и эффекта от этих событий. Хвост «ты всегда делаешь это» никак не способствует нашему прогрессу.

4. Адекватность — соотнесенность с навыками, которые требуют тренировки в данный момент.

5. Понятность — использование наблюдателем понятных участнику слов и выражений.

6. Активность — включение обучаемого в процесс обратной связи, то есть концентрация его внимания на своей работе, возможность перво­му прокомментировать свои действия, знания и навыки.

7. Динамичность — последовательность и преемственность наших суж­дений, которые позволяют человеку сравнивать то, что и как он делал рань­ше, с тем, что и как он делает теперь, и отслеживать позитивные изменения.

8. Направленность на поведение — анализ того, что мы делаем, а не разбор по косточкам нас как личностей.

9. Достаточность — соответствие объема обратной связи затрачен­ным усилиям.

10. Иерархичность — называние моментов приложения усилий — зон роста — от более важного к менее важному.

¹ Иванова Е. В. Тренинг управления изменениями в организации. СПб.: Речь, 2007.

Это очень полное описание параметров обратной связи, которое хо­рошо помнить в процессе работы с обратной связью. В то же время ис­креннее стремление помочь, щедрое сердце, умение выделять кон­кретные успехи и зоны роста — те киты, на которых базируется хоро­шая работа наблюдателей.

Подумайте, какие параметры обратной связи Вы обычно задаете участникам. Как Вы это сделаете в Вашем следую­щем тренинге?

В каких упражнениях в тех тренингах, которые Вы сейчас готовите, эффективной будет работа наблюдателя? Откуда наблюдатели возьмут конкретику для анализа работы дру­гих участников?

Дата добавления: 2014-11-16