Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Понятие жизненного цикла организации. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

10. Понятие и сущность менеджмента: методы менеджмента, виды менеджмента (классификация).

Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.

Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации, подведение итогов работы.

Общие функции менеджмента приобретают конкретную специфику, по-своему реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере (основная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, обеспечение информацией, нововведения и пр.)

В соответствии с этим выделяют следующие разновидности менеджмента:

· производственный менеджмент решает задачи определения оптимального объема и структуры выпуска продукции, применяемой технологии, рациональной загрузки оборудования; расстановки людей; устранения сбоев и неполадок; текущего контроля; руководства персоналом, разрешения конфликтов и т.п.;

· снабженческо-сбытовой менеджмент ориентирован на организацию заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, хранение и отправку готовой продукции покупателям;

· инновационный менеджмент имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и внедрение новинок в производство;

· менеджмент персонала решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников; выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата и помощи в разрешении трудовых споров и конфликтов; улучшения условий труда и быта работников;

· финансовый менеджмент связан с составление бюджета и финансового плана организации, формированием и распределением ее денежных ресурсов, оценкой текущего и перспективного финансового состояния, принятием необходимых мер по их укреплению;

· эккаунтинг-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и плановыми показателями, результатами других организаций с целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов более полного использования имеющегося потенциала.

Функции менеджмента показывают, что должен делать менеджер, чтобы управлять организацией. На вопрос «как менеджер должен управлять организацией?» отвечают методы' менеджмента (или, иначе говоря, методы управления).

В менеджменте используются три группы методов управления:

• экономические;

• организационно-распорядительные;

• социально-психологические.

Экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Кроме того, к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, в которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли. Например:

• закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;

• предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

• предоставление подразделению права использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

• применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т. п.

Организационно-распорядительные' методы управления — это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

К числу организационных методов относят:

• создание организационной структуры управления;

• регламентирование и нормирование всех видов деятельности;

• приказы и распоряжения;

• инструктажи и т. п.

Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.

К ним относятся:

• моральное поощрение;

• планирование карьерного роста сотрудника;

• убеждение и внушение;

• личный пример руководителя;

• регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе;

• создание и поддержание позитивного морального климата в коллективе и т. п.

Хороший менеджер должен уметь грамотно комбинировать различные методы управления, выбирая из них те, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации, которые будут в этой ситуации наиболее эффективными.

11. Понятие и сущность менеджмента: основные определения менеджмента, содержание и взаимосвязь основных функций менеджмента.

Слово «менеджмент» происходит от англ. management — управление, руководство, администрирование и означает особую профессиональную деятельность. Эта деятельность заключается в управлении организациями, т.е. ключевым словом в определении понятия «менеджмент» является именно «управление». Причем менеджментом принято называть такое профессиональное управление организациями, которое обеспечивает высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Менеджмент — профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Управление — это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности. Управленческое воздействие может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т. п. В самом общем и простейшем случае процесс управления можно проиллюстрировать следующей схемой (см. рис. 1).

Важным элементом процесса управления является обратная связь— передача информации (результатов работы, уточнений, предложений, отчетов и т.п.) от объекта к субъекту управления. Обратная связь — это осуществление менеджером контроля за работой подчиненных, а также возможность узнать их мнение и предложения. Без обратной связи менеджер лишается возможности эффективно управлять объектом.

Часто для объяснения, что такое управление, используется следующее определение:

Управление — это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов.

Ресурсы, используемые менеджерами, можно разделить на пять групп:

1. Материальные (здания, оборудование, расходные материалы, сырье, необходимое для производства продукции, и т. п.).

2. Финансовые (наличные деньги, ценные бумаги, счета в банках и т. п.).

3. Человеческие (работники, персонал организации).

4. Информационные (базы данных, сведения, знания, технологии и инструкции и т. п.).

5. Временные (рабочее время).

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Другими словами, менеджеру всегда (или почти всегда) приходится управлять группами людей. Его задача состоит в том, чтобы эти люди понимали цель своей совместной работы и действовали сообща наиболее эффективно, используя преимущества совместного труда. Практически во всех современных языках термин «менеджмент» (management) употребляется для обозначения профессионального управления хозяйственными (рыночными) организациями.

Хозяйственными принято называть такие организации, которые предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества путем производства продукции и оказания услуг.

Таким образом, менеджмент — это профессиональное управление хозяйственными организациями, действующими в условиях рынка. Иногда, правда, словом менеджмент обозначают любую управленческую деятельность. Говорят, например, о «менеджменте в государственных и муниципальных организациях» или о «менеджменте общественных организаций». Это не совсем корректно. Возможно, со временем это станет нормой языка, но в наше время все же грамотнее применять для этого термины «управление» или «администрирование» (в английском языке, например, для обозначения государственного управления применяется термин government administration, а общественного — public administration).

Другие определения менеджмента:

Менеджмент — это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом.

Менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Менеджмент — это профессиональное управление социально-экономическими системами.

В современном языке термин «менеджмент» означает:

• вид профессиональной деятельности;

• категорию людей (представителей определенной профессии);

• аппарат управления организации (предприятия, фирмы, учреждения и т. п.);

• процесс управления организацией;

•, науку (имеющую свой понятийно-категорийный аппарат, научные труды, методы, методики и т. п.);

• искусство (система специфических требований, предъявляемых к творческим способностям, личностным качествам, навыкам, манере поведения и имиджу специалиста в области управления — менеджера).

Менеджер — наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, обладающий специальными компетенциями и наделенный для этого властными полномочиями.

1.2. Содержание и взаимосвязь основных функций менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или, базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются (см. рис. 2):

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

Планирование — это процесс составления планов организации, т. е., такой этап управления, на котором определяются:

а) цели деятельности организации;

б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

в) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, так как без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т. п.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления — организации (иначе говоря — организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1} организация как объект управления — компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента — процесс организационной деятельности.

Здесь мы будем употреблять это слово в его втором значении.

Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации — это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто — мотивацией.

Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления — действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Тем не менее нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

В некоторых учебниках по менеджменту авторы ограничиваются упоминанием только четырех рассмотренных функций. Однако в современном менеджменте крайне важна роль еще одной — пятой функции—координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров. Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

• разработка и принятие управленческих решений;

• создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т. п.); а управление качеством продукции, обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);

• прогнозирование развития событий;

• организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т. п.);

• проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;

• ведение документации и многое другое.

12. Понятие и сущность организационной культуры: функции организационной культуры,классификация организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну.

Социологическое определение культуры включает два смысловых аспекта: личностный и социальный. В первом смысле имеется в виду личностная система качеств, осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе: ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. Во втором — социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полярных закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности.

Организационная культура — это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия.

К основным элементам организационной культуры относятся:

1. Артефакты:

• вещественные и поведенческие;

• личностно-индивидуальные;

• коллективные.

2. Провозглашаемые ценности:

• формальные;

• неформальные.

Артефакт культуры — искусственно созданный объект, имеющий знаковое или символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные людьми предметы, вещи, а также феномены духовной, жизни общества: научные теории, суеверия, произведения искусства и фольклор.

К основным составляющим организационной культуры относят:

• управленческий стиль;

• исторические особенности создания и развития компании, ее традиции;

• принятие сотрудниками целей компании;

• понимание возможности развития компании;

• реальные ценности компании;

• интерес к работе;

• условия труда;

• отношения в коллективе;

• коммуникации между сотрудниками и подразделениями.

К основным функциям организационной культуры традиционно относят:

1. Воспроизводство лучших элементов культуры, продуцирование и накопление новых ценностей.

2. Оценочно-корпоративную функцию.

3. Регламентирующую и регулирующую функции.

4. Познавательную функцию.

5. Смыслообразующую функцию.

6. Коммуникационную функцию, обеспечивающую взаимопонимание и взаимодействие работников.

7. Функцию коллективной памяти, сохранение и накопление опыта.

8. Рекреативную функцию, выражающуюся в том, что разделение ценностей организации обеспечивает поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в процессе культурной деятельности корпорации.

В большинстве случаев представление менеджмента компании об особенностях организационной культуры сводится к трем требованиям—организационная культура должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям компании.

3.2. Классификация типов организационных культур по К. Камерону и р. Кунину

Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Кунину. Классификация организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур большого числа компаний. В данной модели четыре доминирующих типа корпоративной культуры оцениваются на основе так называемой рамочной конструкции конкурирующих ценностей.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие — если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры (рис. 34):

• клан;

в иерархия (бюрократия);

• рынок;

• адхократия.

…12.1 и 12.2…

принципиально открыт, т. е. наиболее демократичен. И именно адхократическим организациям не хватает определенности: поражающие воображение творческие культурные инициативы могут стать самоцелью, подчинив себе все стороны жизни организации и ее членов. «Клан» и «Иерархия» более ориентированы на себя, чем на внешнюю среду, и поэтому характеризуются внутренней интеграцией. При этом «Клан» более гибок и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Зато «Иерархия» обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль. Так же обеспечивающий контроль и управляемость, известную стабильность и прогнозируемость, «Рынок» вместе с тем ориентирован на внешнюю среду, более зависим от ее изменений. Он создает обстановку конкуренции не только в среде, но и в организации. Не менее зависима от внешней среды и «Адхократия», но она более гибкая, и дифференциация происходит в организации не по конечному результату или не столько по конечному результату, сколько по творческому потенциалу работника.

13. Понятие и сущность социальной организации. Влияние социальных и экономических связей на общее состояние организации.

Человеческое общество включает в себя множество орга­низаций - государственных, общественных и частных, ком­мерческих и некоммерческих и т.д. Организации – это важ­нейшая форма социальной деятельности человека. Они действуют в сфере идеологии и культуры, политики и эконо­мики, науки и образования, медицины и спорта, обороны и безопасности. Каждый человек связан со множеством органи­заций: в них он учится и работает, отдыхает, общается, прово­дит досуг и лечится.

Любая человеческая организация представляет собой весь­ма сложный и постоянно изменяющийся «живой» организм. Ее деятельность имеет самые различные аспекты – стратеги­ческий и тактический, административно-правовой и техноло­гический, информационный, психологический и др. Это слож­ный конгломерат мотивов и интересов составляющих ее людей и групп, требующий увязки, координации и управления.

От качества управления организациями во многом зависит результативность их деятельности, а значит, успешность, эф­фективность деятельности и качество жизни каждого отдель­ного человека и человеческого общества в целом. В свою оче­редь, эффективно управлять каждой отдельной организацией и обществом в целом невозможно, не понимая сущности орга­низаций, закономерностей их становления и развития. Ключевым фактором и важнейшим источником успешности различ­ного рода организаций и общества в целом является научное управление, компетентность и предприимчивость руководите­ля, профессионализм менеджеров, в целом высокий уровень менеджмента организации.

В соответствии с общепринятым пониманием социальная организация в широком смысле характеризует способы упоря­дочения и регулирования действий отдельных индивидов и со­циальных групп. Разнообразные механизмы и формы социаль­ной организации охватывают в том или ином виде все уровни и сферы взаимоотношений между людьми, выполняют интегративную функцию и обеспечивают направляющее воздействие на поведение и деятельность индивидов со стороны социальной системы. Эти механизмы через социализацию и усвоение инди­видами норм и ценностей, господствующих в данной социаль­ной системе, создают условия и предпосылки участия людей в общественных отношениях, а через социальный контроль и систему санкций влияют на индивида таким образом, чтобы на­правленность и характер выбираемых им действий не выходили за рамки допустимого в данной системе.

В узком смысле социальная организация – это относитель­но автономная группа людей, ориентированная на достижение некоторой заранее фиксированной цели, реализация которой требует совместных и координированных действий.

Любая социальная организации представляет собой одно­временно:

Ø средство, создаваемое и используемое для достижения оп­ределенных целей в сфере человеческой жизни и деятель­ности (экономика, политика, культура, наука и т.д.), как инструмент для решения соответствующих выдвинутым целям задач;

Ø административную (формальную) систему (структуру) обезличенных связей и норм, в которой объективируется управленческая деятельность;

Ø сложившуюся общность лиц, специфичную социальную микросреду, представляющую интерес с позиций управ­ления.

В основе выделения указанных трех аспектов – специфич­ные свойства человеческой организации как социального яв­ления. Эти свойства находятся в диалектическом единстве и лишь относительно самостоятельны. Организацию в первом из указанных аспектов как средство, создаваемое и используемое для достижения политических, экономических, социальных, религиозных, культурных или иных целей, характеризует, пре­жде всего, информация о целях создания и функционирова­ния, задачах, выполняемых функциях, области деятельности организации.

Цель и подчиненные ей задачи организации связываются с теми результатами, которые организация стремится достиг­нуть. Так, извечным смыслом предпринимательской деятель­ности является получение прибыли. Вместе с тем все более широкое распространение получает мнение о том, что каждая коммерческая организация должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди нас. В настоящее время на первый план все больше выдвигаются цели создания и развития цен­ностей корпоративной культуры бизнеса, самовыражения и работы с полной самоотдачей в области бизнеса.

Организацию как административную систему (формаль­ную структуру) обезличенных связей и норм характеризует, главным образом, информация о правовом положении органи­зации (ее правовой связи с государством), об использовании организацией чужого правового статуса, об организационной структуре, административных и культурных факторах, опре­деляющих эту структуру, о принципах распределения ролей между членами организации, о принципах и способах управ­ления организацией, о ее связях и взаимных отношениях с другими организациями.

Важное значение для характеристики организации как без­личной структуры имеет информация о ее взаимоотношениях с другими организациями. Интерес представляет следующая информация о межорганизационных связях и отношениях: сам факт наличия отношений; категория организации, с которой установлена связь или складываются определенные отношения; вид и характер установленных связей и сложившихся отношений между организациями; причины, условия и об­стоятельства формирования, установления, закрепления и прекращения отношений между организациями.

Организацию, как социальную микросреду, как сложив­шуюся общность лиц, представляющую интерес с позиций управления ею, характеризует, прежде всего, информация о различного рода моральных, нравственных, религиозных и других нормах, принятых в организации, о степени сплочен­ности членов организации, ее устойчивости, о социальном статусе работников (сотрудников, участников) организации, об отношениях лидерства, существующих между членами ор­ганизации, о характере межличностных отношений внутри организации, о личных целях участников и о наличии кон­фликтных ситуаций. Кроме того, на основе информации о мо­ральных, нравственных, религиозных и иных нормах, приня­тых в организации, социальном статусе членов организации, их сплоченности можно строить предположения о вероятном воздействии организации на окружающих.

Наиболее специфичное свойство социальной организации – сверхаддитивность, т.е. прирост дополнительной энергии, пре­вышающей сумму индивидуальных усилий ее участников. Речь идет не только о повышении путем кооперации индивидуаль­ной производительной силы, но и о создании новой производи­тельной силы, которая по самой своей сущности есть массовая сила. Источники появления такого рода «организационного эффекта» исследует бурно развивающееся научное направление, которое получило название «синергетика».

Синергетика действительно поражает необычными идеями и представлениями, ее основные положения можно характеризовать следующим образом.

1. Сложноорганизованным системам нельзя навязывать пу­ти их развития. Необходимо понять, как способствовать их собственным тенденциям развития, как выводить системы на эти пути. В наиболее общем плане важно понять законы со­вместной жизни природы и человечества, их эволюции. Проблема управляемого развития принимает, таким образом, формы проблемы самоуправляемого развития.

2. Хаос может выступать в качестве созидающего нача­ла, конструктивного механизма эволюции, из хаоса собствен­ными силами может развиться новая организация. Через хаос осуществляется связь разных уровней организации. В момен­ты неустойчивости малые возмущения, флуктуации могут стать источником формирования макроструктур.

3. Для сложных систем, как правило, существует несколько альтернативных путей развития. Неединственность эволюци­онного пути, отсутствие жесткой предопределенности обу­словливает возможность выбора путей дальнейшего развития, причем таких, которые устраивали бы человека и вместе с тем не являлись бы разрушительными для природы.

Хотя путей эволюции и целей развития много, с выбором пути в точках ветвления (так называемых точках бифуркации), т.е. на определенных стадиях эволюции, проявляет себя некая предопределенность, преддетерминированность развертыва­ния протекающих в системе процессов. Настоящее состояние системы определяется не только ее прошлым, ее историей, но и формируется из будущего, в соответствии с грядущим по­рядком.

4. Существуют качественно иные, чем принято считать, новые принципы суперпозиции, сборки сложного эволюцион­ного целого из частей, построения сложных развивающихся структур из простых. Объединение систем не сводится к их простому сложению: имеет место перекрытие областей локализации структур с дефектом энергии. Целое уже не равно сумме частей. Вообще говоря, оно не больше и не меньше суммы частей, оно качественно иное.

Понимание общих принципов организации эволюционного целого имеет большое значение для выработки правильных подходов к построению сложных социальных, геополитиче­ских целостностей, к объединению стран, находящихся на разных уровнях развития, в мировое сообщество.

5. Методология оперирования со сложными системами и эффективного управления ими. Главное – не сила, а правильная топологическая конфигурация, архитектура воздействия на сложную систему или среду. Малые, но правильно органи­зованные и направленные, резонансные воздействия на слож­ные системы чрезвычайно эффективны.

6. Закономерности и условия протекания быстрых, лавино­образных процессов и процессов нелинейного, самостимули­рующего роста сложно организованных систем. Важно по­нять, как можно инициировать такого рода процессы в открытых нелинейных средах, в частности в среде экономиче­ской, и какие существуют требования, позволяющие избегать вероятного распада сложных структур, в том числе вблизи моментов максимального развития.

14. Понятие лидерства. Личностный подход: основные положения теории черт и ее практическая значимость.

Лидерство — это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Лидер (от англ. leader — ведущий, руководитель) — символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на постановку задач, принятие решений и делегирование признано группой.

В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия «формальный лидер» — руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» — сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам по работе.

Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководитель и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях».

Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как пример, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.

По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха: «обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим».

Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества.

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный.

15.2. Личностный подход.

Основные положения теории черт и ее практическая значимость.

Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т. п.

Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (james G. Hunt and Richard/ # Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками:

1. Концептуальные навыки — способность анализировать и решать комплексные проблемы.

2. Управленческие навыки — способность решать специальные задачи.

3. Навыки планирования и организации — способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

4. Навыки принятия решений — способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

5. Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

6. Коммуникативные навыки — способность эффективно взаимодействовать с людьми.

7. Административные навыки — способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания.

8. Объективность — способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

9. Личное влияние — способность производить хорошее впечатление.

10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций — способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

11. Навыки снятия стресса — способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

В 1940-х годах ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще.

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph М. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт.

15. Понятие лидерства. Поведенческий подход: основные положения теории «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора и ее практическая значимость.

Основные положения теории «Х» и «У» Д. Мак-Грегора и ее практическая значимость.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Изучая поведение руководителей по отношению к своим работникам, американский психолог Дуглас Мак-Грегор сформулировал две теории, которые он назвал «Теорией Х» и «Теорией У».

Основные положения «Теории Х». Среднестатистический работник обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и высоко ценит только безопасность. Поэтому менеджер обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации и т. п. Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в «Теории Х», Мак-Грегор назвал автократичными руководителями.

Основные положения «Теории У». Физический и умственный труд естественен для человека. Каждый индивид целеустремлен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждение к работе. Средний работник не только готов брать на себя ответственность, но и стремится исполнять дополнительные обязательства. Большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства. Поэтому менеджер должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, создавать в организации атмосферу открытости и доверия, учить подчиненных вникать в проблемы организации и т. п. Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в «Теории Х», Мак-Грегор назвал демократичными руководителями.

По мнению Д. Мак-Грегора, «Теория Х» демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (научного менеджмента, административной и бюрократической). В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил «Теорию У»: задача менеджера — создать такие условия, при которых работник, достигая цели организации, одновременно достигает свои личные цели. Таким образом, наиболее полно используется интеллект и креативность работников.

В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный' стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать.

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т. п.

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности.

Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству.

Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью — с другой, так как на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

Дата добавления: 2014-11-16