Функциональная организационная структура

Она означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Специализация, стан­дартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организа­ционной структуры. Проблемы, связанные с подобной организа­ционной структурой:

а) групповой эгоизм, трудность с координацией;

б) решение задач, выходящих за пределы компетентности ли­нии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной центра­лизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации.

С точки зрения приспособляемости к среде функциональная организационная структура способна реагировать на количествен­ные колебания спроса, однако для решения более серьезных про­блем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

Управление по продукту в рамках функциональной

организационной структуры

· Для преодоления координационных проблем в рамках функци­ональной организационной структуры иногда вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу одно­родных изделий. Его задача — координировать работы различных служб пред0приятия в связи с выпуском данного продукта. Особенности деятельности менеджера по продукту:

· менеджер оценивается по успеху своего продукта;

· менеджер выполняет,как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

· различные менеджеры по продуктам должны по идее конкури­ровать за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т.д.);

· при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Типичные задачи менеджера по продукту:

· наблюдение и анализ рынка;

· планирование и контроль продукта;

· позиционирование продукта;

· предложения по улучшению продукта, инновации;

· проверка комплекса инструментов маркетинга.

Реализация остается за функциональными менеджерами, поэ­тому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетенции и силы убеждения. При интеграции в организаци­онную структуру предприятия, управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга (рис. 1.3, 1.4).

Исторически вначале преобладал второй вариант. Преимущест­ва первого варианта — возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на марке­тинг. Однако проблемы разграничения компетенций возникают в обоих случаях. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Дивизиональные организационные структуры

При дивизионалкной организационной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объек­тов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д.

Организационная структура по продуктам

Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит органи­зационная структура предприятия по продуктам (рис. 1.5).

Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству предприятия. Если руководитель по продукту отвечает за успех, то говорят о профитцентре (предпосылка создания таких центров — возможность четко разграничить рынки и распре­делить результаты)- При организационной структуре по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

Преимущества дивизиональной организационной структуры за­ключаются в следующем:

· лучшая приспосабливаемость к условиям;

· синергия (специализация на рынке);

· лучшая координация;

· сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении;

· лучшая мотивация сотрудников.

Организационная структура по клиентам

При организационной структуре маркетинга по клиентам (рис. 1.6)

каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно вели­ки и достаточно различаются между собой. Важнейшая задача уп­равления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с точки зрения всех про­дуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации, отдельных направлений и выполнении общих функ­ций (исследования, снабжения и т.д.).

Организационная структура маркетинга по географическому принципу

Подобные структуры (рис.1.7) могут подойти для предприятий, имеющих большой спектр сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

Матричная организационная структура маркетинга

Матричные организационные структуры основываются как ми­нимум на двух критериях структурирования (например, см. рис. 1.8). С их помощью предприятия пытаются преодолеть пробле­мы, характерные для одномерных управленческих структур. Пред­вестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект-менеджмент.

Каждый элемент матричной организационной структуры (точки на пересечениях линий на рис. 1.8) имеет две вышестоящие органи­зации. В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, клиенты, продукты и функции. Предпосылки эффектив­ного функционирования матричной структуры: точное разделение полномочий; сотрудники должны быть способны к коммуникации; необходимо большее количество работников. Преимуществом подобных структур можно назвать малые по­тери информации и лучшую координацию деятельности. Сущест­венный недостаток — конфликты по поводу компетенций.

Дата добавления: 2014-11-16