Модель Д. Денісона

На думку Ч. Хенді, в одній організації в процесі її еволюції можна прослідити всі типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання або культура особи. На стадії спаду може бути використаний будь-яким з чотирьох типів культур.

Американський соціолог Ч. Хенді запропонував свою модель для оцінки корпоративної культури, яка ґрунтується на системі розподілу влади, повноважень і відповідальності. Існують декілька видів сил, що діють в організаціях [171:

Рис. 9.7. Модель Ч. Хенді для оцінки корпоративної культури

Залежно від того, які сили роблять переважаючий вплив в організації, формується і розвивається певна ідеологія стосунків між складовими частинами і членами організації і відповідна цим стосункам корпоративна культура.

Знання провідного типу культури країни і організації дозволяє оцінювати сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їх взаємодії, регулювати спірні питання, ефективно приймати управлінські рішення.

Модель базується на більш ніж 20-ти річних дослідженнях, що охоплюють понад 1500 організацій і 50 000 менеджерів. Модель використовує методику опитувальника, що складається з 60 питань, об'єднаних в 4 сегменти і 12 індексів. Опис сегментів і індексів представлений в таблиці. 9.11.

Рис. 9.8. Модель оцінки корпоративної культури Д. Денісона

Таблиця 9.11 Опис сегментів і індексів моделі Д. Денісона

№ з/п	Сегменти і індекси моделі	Характеристика

1.	Залученість:	розвиток людських здібностей, відчуття приналежності і відповідальності.
2.	Повноваження:	співробітники наділені відповідними повноваженнями, проявляють ініціативу і компетентні у виконанні своїх обов'язків; це розвиває відчуття приналежності і відповідальності по відношенню до організації.
3.	Командна орієнтація:	командний підхід для досягнення загальних цілей вважається за правильне; співробітники відчувають особисту відповідальність за виконання командних завдань; організація використовує і заохочує командний підхід.
4.	Розвиток навиків:	організація постійно інвестує в підвищення компетенції співробітників і вважає її важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі.
5.	Послідовність:	визначення цінностей і процесів як основи стійкої корпоративної культури.
6.	Базові цінності:	персонал розділяє систему цінностей, що створює відчуття ідентифікації з організацією і визначає чекання.
7.	Згода:	співробітники в організації здатні досягти згоди з ключових питань, включаючи компроміс.
8.	Координація і взаємодія:	різні підрозділи кооперуються для досягнення загальних цілей, благо всій організації переважає над інтересами департаментів.
9.	Пристосовність:	проактивна реакція на вимоги ринку і споживача.
10.	Стимуляція змін:	організація здатна адаптуватися і змінюватися; вона залучена в кон'юнктуру ринку, швидко реагує на зміни в ній і передбачає тенденції, що розвиваються.
11.	Орієнтація на споживача:	організація розуміє і реагує на запити клієнта, а також передбачає зміни в споживчих потребах; цей чинник показує, наскільки вона зацікавлена в задоволенні потреб клієнта.
12.	Навчання:	організація демонструє сприйняття і розуміння сигналів, що поступають ззовні, і готова використовувати дану інформацію для підтримки інновації, розвитку знань і навиків.
13.	Місія (основне завдання):	визначення довгострокових пріоритетів і напрямів.
14.	Бачення:	в організації сформована чітка картина майбутнього; ця картина втілює базові цінності і мотивує співробітників, в той же час направляючи і прояснюючи їх діяльність.
15.	Стратегічний напрям:	чіткі стратегічні пріоритети, які відображають призначення організації і прояснюють, як співробітники можуть внести свій вклад до загального успіху; компанія зацікавлена в тому, аби залишити спадщину в своїй галузі.
16.	Цілі і завдання:	чіткі цілі і завдання, пов'язані з місією, баченням і стратегією, а також допомагають співробітникам виконувати їх обов'язки.

Інформація по вищезазначеним індексам збирається методом анонімного анкетування співробітників, можливий і опит клієнтів, але такі випадки рідші. Оскільки йдеться про внутрішню корпоративну культуру, думка співробітників, безумовно, є первинною. Перед проведенням опитування необхідно визначити, які зрізи інформації необхідні для подальшого аналізу, найбільш застосовні - стать, вік і стаж співробітників, підрозділ, рівень посади і місцерозташування. Дослідження триває один-три тижні, а звіти готуються в перебігу одного-двох тижнів з дня закінчення анкетування і є графічною презентацією результатів опитування по організації в цілому і по можливих зрізах.

Найбільш важливий етап в процесі оцінки відбувається при презентації звітів менеджменту. Завдання консультанта (зовнішнього або внутрішнього) на цьому етапі полягає у фасилітації дискусії на рівні топ-команди організації. Інформація, що міститься в звітах, дозволяє поставити "правильні" питання і формує спільну мову, на якій вони можуть обговорюватися. Увага керівництва фокусується на сильних і слабких аспектах, виявлених порівняно з базою даних. Перші дуже важливі, оскільки є опорою тих змін, які дозволяють коректувати слабкіші результати. Після обговорення розставляються пріоритети, і формується план дій, що містить програму комунікацій для співробітників різних рівнів і підрозділів [58].