Контролю знань

з дисципліни «Теорія організації»

Київ 2012

Тема 1. Поняття організації

План лекції

1. Визначення поняття організації.

2. Структура організації.

1. Визначення поняття організації

За визначенням Ч. Бернарда: “Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”. Всі організації мають загальні для них характеристики [12]:

1) всі організації використовують чотири види ресурсів:

- людські ресурси;

- фінансові ресурси;

- фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

- інформаційні ресурси.

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються. Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу (створюються речі, на які є попит). Результативність у такому розуміння - це щось невідчутне, непомітне. Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати кількісно. Ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки усіх входів в організацію.

2. Структура організації

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Основними складовими організаційного процесу [14]:
а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;
в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);
г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);
д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Висновки

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру. Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Завдання для самостійної роботи

1. Організація – як відкрита система.

2. Поділ праці – як принцип побудови організації.

2. Основні складові організаційного процесу.

Рекомендована література: [1, 2, 3, 5].

Тема 2. Основи теорії організації

План лекції

1. Класична теорія.

2. Неокласична теорія.

3.Сучасна теорія.

1. Класична теорія

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:

- вивчені анатомії організації;

- її формальній структурі;

- розподілі праці та спеціалізації;

- використанні ієрархії у побудові організації.

Основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера [10]. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики:

- високий ступінь поділу праці - кожна операція повинна виконуватися фахівцем;

- чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

- численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;

- "дух формальної знеособленості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих працівників;

- підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

2. Неокласична теорія

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р.Лайкерта [14]. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

3. Сучасна теорія

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для організації.
До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі:
1)технологію; 2)розміри;3)середовище; 4)стратегію [4].

При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.
Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва.

Висновки

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для організації.

Завдання для самостійної роботи

1. Результати досліджень А.Файоля та М.Вебера по основам класичної теорії.

2. Соціо-психологічні відношення в організації.

3. Сучасна теорія організації в Ук4раїні.

Рекомендована література: [1, 5, 6, 9, 16].

Тема 3. Основи організаційного проектування

План лекції

1. Розподіл праці.

2. Департаменталізація.

3. Делегування повноважень.

4. Створення механізмів координації.

1. Розподіл праці

Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією.

Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

- специфікації робіт;

- посадові інструкції;

- кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

· зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);

· вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

· середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

- самостійність у плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

2. Департаменталізація

Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:
· функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації;

· продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;

· територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

Департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.
3. Делегування повноважень

Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні.

Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

4. Створення механізмів координації

Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації. Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

- шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

- шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Механізми вертикальної координації:

- прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);

- стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).

Механізми горизонтальної координації:

- взаємодопомога (взаємні комунікації);

- оперативні (тимчасові робочі) групи;

- комісії (постійні робочі групи);

- збори співробітників підрозділів.

Висновки

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо). Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Завдання для самостійної роботи

1. Спеціалізація у розподілі праці.

2. Департаменталізація на підприємстві.

3. Передування повноважень.

4. Координація робіт на підприємстві.

Рекомендована література: [ 3, 5, 6, 9, 16, 18].

Тема 4. Типи організаційних структур

План лекції

1. Лінійна структура управління.

2. Функціональна структура управління.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура.

4. Дивізіональна організаційна структура.

5. Матрична організаційна структура.

1. Лінійна структура

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Переваги лінійної оргструктури:

- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна).

Недоліки лінійної оргструктури:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництв створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника.

2. Функціональна організаційна структура

Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

- порушення принципу єдиноначальності;

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

3. Лінійно-функціональна структура

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Переваги лінійно-функціональної структури:

-поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

- спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

4. Дивізіональна організаційна структура

Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

Переваги дивізіональної оргструктури:

-невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
-можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення якості рішень, що приймаються;

- внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

-дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

-збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дата добавления: 2014-11-16