Установление окончательной цены 1 страница

Это заключительный этап ценообразования. Остановив свой выбор на одной из перечисленных выше методик, фирма может приступить к расчету окончательной цены. При этом следует помнить, что цена должна учитывать психологическое восприятие покупателем товара фирмы. Например, для мно­гих потребителей единственная информация о качестве товара заключена в цене, т.е. цена выступает показателем качества. Известно немало случаев, когда с ростом цен увеличивается объем сбыта.

Важно иметь в виду и симпатии покупателей к неокругленным ценам (не 10000 руб., а 9989 руб., тогда многие воспринимают эту цену как девять с лишним тысяч). У покупателя создается иллюзия, что ему делается уступка ценой.

Назначаемую цену надо также проверить на соответствие ценового образа фирмы проводимой ценовой политике.

И, наконец, необходимо прогнозировать реакцию конкурентов на предла­гаемую цену.

3. Информация, необходимая для принятия решения по ценам

Приступая к решению вопроса о цене товара, фирма-производитель дол­жна собрать полную информацию. Не следует отождествлять информацию и данные. Решения по ценам фирма может принимать только всесторонне изучив информацию. Данные служат лишь исходным материалом, анализи­руя который, можно получить доброкачественную информацию. Не проведя такой анализ, фирма будет иметь просто набор фактов и цифр, которые только затруднят принятие правильного решения по ценам. Данные надо собирать будучи твердо уверенными в том, что они послужат потенциальным. источником информации. Поэтому руководство фирмы должно определить:

в каких направлениях собирать данные;

по каким вопросам требуется информация;

какой широты информация потребуется по каждому вопросу.

Как правило, компании собирают информацию по следующим основным направлениям: рынок товара (тип конкуренции); отрасль промышленности, в которой осуществляет свою деятельность фирма; конкурирующие отрасли промышленности; правительственная деятельность.

Важнейшими вопросами, по которым компании необходима информация, являются: конкуренты и конкурирующие товары; производство и затраты; соотношения между выручкой от реализации товара и прибылью; прави­тельственная политика.

Фирмы, собирая и обрабатывая информацию по ценам, стремятся:

Глава 27

изучить рынок, на котором они продают свои товары; выяснить все потенциальные возможности производимого товара; изучить свою и конкурирующие отрасли с целью выявления настоящих и потенциальных конкурентов;

принять во внимание в своей деятельности все решения правительства.

Примерный перечень необходимой информации для принятия решения по ценам

1. О рынке

В каких сегментах рынка реализуется наш товар?

Каково их географическое положение?

Какова емкость рынка?

Кто основные конкуренты?

Каковы перспективы роста объема прода­жи?

Какова конъюнктура на полгода-два года?

3. О конкуренции

Какие конкурирующие товары продаются?

Какова доля рынка конкурентов?

Каковы возможности для изменения цен?

Каково финансовое положение конкурен­тов?

Каковы предполагаемые действия конку­рентов в случае изменения условий рывка?

Какие имеются официальные данные о прибылях и убытках?

5. О производстве и затратах

Каковы объемы производства и складские запасы товаров у фирмы в настоящее время?

Какие затраты соответствуют данному уровню производства и складских запасов?

Какое влияние на затраты окажут изме­нения объемов производства и складских запасов?

Какие затраты имеют отношение к при­нятию решения по вопросам цен?

2. О товаре

Какое требование предъявляют покупа­тели к товару?

Какова его новизна?

Каково его качество по сравнению с то­варами конкурентов?

Каково соответствие по ценам?

Какова способность удовлетворять по­требности покупателя, в том числе перспек­тивные?

Какова необходимость модификации, в том числе в соответствии с выявленным тре­бованием покупателей?

Как воспринимается цена покупателем?

4. О правительственной политике

Какое влияние оказывает правительст­венная политика на рынок?

Каково влияние на отдельные фирмы?

Какие фирмы являются постоянными поставщиками правительства?

6. О выручке от продажи товаров и при­были

Каково соотношение между выручкой от продажи, прибылью и затратами по различ­ным товарам, выпускаемым фирмой?

Какое влияние на объем продаж, вы­ручку от продажи и прибыль оказывает увеличение расходов на ФОССТИС?

Каково влияние объема производства на выручку от продажи и прибыль?

Каков удельный вес прибыли в цене единицы товара фирмы и как он отличается от аналогичного показателя конкурентов?

Фирма должна принимать все возможные меры для получения указанной информации. Если она не сможет собрать и проанализировать информацию собственными силами, то необходимо обратиться к услугам фирм, которые специализируются на маркетинговых исследованиях.

Установление цены на товары 303

4. Управление ценами у

Процесс ценообразования на продукцию фирмы не заканчивается уста­новлением окончательной цены. В связи с тем, что на рынок и уровень сбыта товаров влияет немало постоянно меняющихся факторов (политическая нестабильность, общеэкономические факторы, истощение природных ресур­сов, изменение экологической обстановки, демографическая ситуация и т.д.), перед фирмой возникает необходимость управления ценами. Управление це­нами осуществляется при помощи внесения соответствующих изменений в прейскуранты, оговорок в контракты, компенсаций.

Прейскуранты — это систематизированный сборник цен на продукцию фирмы, предлагаемый покупателю. Обычно компания-продавец заранее фик­сирует цены в бланках заказов.

В тех случаях, когда изменения в издержках производства и рыночной конъюнктуре не позволяют оперативно внести их в прейскуранты, используют оговорки о росте цен. У предприятия не всегда имеется возможность опе^: ративно корректировать действующие прейскуранты. Это связано прежде всего с частыми изменениями издержек производства и конъюнктуры рынка. Поэтому фирме-производителю целесообразно в контракте о сбыте предус­матривать правовые возможности повышения цен без соответствующего прейскуранта. Для этого и используются специальные оговорки о росте цен, с помощью которых производитель получает возможность перенести риск на своих покупателей.

Проиллюстрируем расчет новой цены изделия, выполняемый на основе оговорки в контракте. Пусть отпускная цена изделия, предусмотренная контрактом, составляет 1 млн. руб. Причем известно, что наибольшее вли­яние на величину затрат при выпуске изделия оказывают заработная плата (30%), стоимость сырья (20%), стоимость электроэнергии (20%). Контрактная оговорка об изменении цены в этом случае представляется следующим вы­ражением:

Ца - -Щ5Г (30% + 30% |^ ₊ 20% ^- * 20% §4

lUU/o Зк Lk -у к

где Ц — стоимость изделия;

3 — заработная плата;

С — стоимость сырья;

Э — стоимость электроэнергии;

к, п — индексы стоимостей на момент подписания контракта и на момент поставки соответственно.

Предположим, что заработная плата в период от подписания контракта до поставки возросла (в тыс. руб.) с 300 до 360, стоимость сырья — с 200 до 230, а стоимость электроэнергии — с 200 до 245. С учетом указанных исходных данных цена поставки изделия составит:

// - Ю00 по°/ ₊ о_По/ 360 _о/ 230 _о/ 245 ^Цп " Ш% ⁽³° ^{/о 30 /о} 300 ^{20 /о} 200 ^{20 /о} 200 ^} "

= 10 (30 + 36 + 23 + 24) = 1130 тыс.руб.

Повышение цены в данном случае составляет 13%.

Составной частью ценообразования является широко распространенная система скидок с установленных прейскурантных цен. Скидки используют фирмы-производители товаров и розничная торговля, уменьшая первоначальную

цену с целью привлечения новых покупателей, сокращения больших запасов, как ответные действия на снижение цен конкурентами.

Различают три вида скидок: за оплату товара наличными, на количество и торговые скидки.

Скидки за оплату товара наличными предоставляются покупателю в виде снижения цены за оперативную оплату счета. Предоставление таких скидок улучшает финансовое положение производителя с точки зрения на­личных денег, так как обычно в практике рыночных отношений сроки оплаты счетов за отгруженные товары колеблются от 30 до 60 и даже 90 дней.

Под количественными скидками понимается снижение цены 'за покупку крупных партий товаров. Продажа и транспортировка товара такими пар­тиями снижает сбытовые расходы производителя. Кроме того, выгоды у про­изводителя связаны и со снижением себестоимости продукции по мере роста объема изготовляемой партии. Скидки на количество могут быть простыми и суммарными. Простые скидки предоставляются покупателю за одноразо­вую покупку большого количества продукции. Суммарные скидки устанав­ливаются с учетом закупок, произведенных в течение определенного времени, обычно — года. Данные скидки привязывают покупателя к производителю как к единственному источнику товара. Сезонные скидки предоставляются покупателям, которые делают внесезонные покупки товаров или услуг. По­добные скидки позволяют сохранить стабильный уровень производства в течение всего года.

Торговые (или функциональные) скидки предоставляются производите­лями дилерам за услуги, связанные с продвижением товаров к конечному потребителю, которые в противном случае должны быть выполнены самим производителем.

Скидки посредникам — это плата за посреднические услуги. Зная вели­чину скидки, посредник сопоставляет количество товаров, которое он сможет продать при различных по величине скидках.

Определяя величину скидки, производитель должен соразмерить ее раз­мер с суммой наличных средств, которые ему потребуются для продажи товара другим способом.

Фирма постоянно должна сопоставлять и анализировать альтернативные варианты продажи своего товара, пересматривать цены и скидки в зависи­мости от всех изменений, которые происходят на рынке.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы оказываются наиболее важными при определении цены
на товар при разной структуре рынка?

2. Какие ценовые стратегии используются фирмой в конкурентной борьбе?

3. Какие возможные цели ценообразования может поставить фирма в
своей деятельности?

4. Отличаются ли данные, собранные службой маркетинга, от информа­
ции для принятия решения по ценам?

5. Должна ли фирма иметь информацию о товаре конкурента и какую
именно?

6. В чем состоит регулирование цен? Можно ли пренебречь им, если
фирма выпускает постоянный ассортимент продукции?

ЧАСТЬ!1. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

РАЗДЕЛ VII. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

ГЛАВА 28. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

1. Ранжирование стратегических задач

Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управ­ления, путем ранжирования стратегических задач, как считают многие спе­циалисты по менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенности развития внешней среды, рез­ких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, не­предсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п. Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последователь­ных действий.

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавли­
вается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней сре­
ды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных,
политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руковод­
ству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во
внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами
разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и при­нятия управленческих решений;

важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рам­ках следующего цикла планирования;

важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (воз­можные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, на­копления специфической информации и анализа;

проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими даль­нейшего внимания.

20 Маркетинг

Глава 28

*_____

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки
рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям
предприятия или же для проработки — специально формируемой временной
целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения воз­
можных тактичееких или стратегических последствий обеспечиваются вы-
сшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжиру­
ется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Примерная схема управления хозяйственной единицей на основе ранжи­рования стратегических задач представлена на рис. 28.1¹.

Рис. 28.1. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Управление в виде деятельности, направленной на решение проблем и организацию планомерного, целесообразного функционирования любой про­изводственной системы, можно рассматривать и как сложный информаци­онный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководи­тель предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и ана­лизирует ее и передаёт каждому звену цикла управления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:

формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и
для всего коллектива, с особым акцентом на социальную значимость, обще­
ственную полезность такой деятельности; -
¹ Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Планирование в системе управления маркетингом

выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;

выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприят­ных для предприятия условий достижения поставленных целей;

оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;

выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

непосредственное руководство программой (планом), включая коммуни­кационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний, ди­ректив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);

оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;

отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

Рис. 28.2. Цикл управления

2. Принципы планирования в маркетинге

На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения.

20*

308 Глава 28

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в прак­тической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отно­шений, важны по крайней мере три основных принципа:

разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соот­ветствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских пред­приятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе уп­равления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спро­са, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования актив­ная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают ре­шающее воздействие на систему планирования, с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в раз­работке и реализации программы маркетинга, которая по существу пред­ставляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия (рис. 28.3).

3. Основные задачи планирования в маркетинге

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от вы­бранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетин­говых целей).

задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увя­зывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претво­ряет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производствен­ную деятельность региональных отделений и филиалов);

устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспек­тивы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных поль­зователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности органи­зационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжи­рованием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наи­лучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную

Планирование в системе управления маркетингом

310 Глава 28

линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапа­зона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучше­ния положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспо­собности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомен­дуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях дея­тельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наиболь­ший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоря­жении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планиро­вания и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее воз­можного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся на­правления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, осо­бенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансфор­мируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому под­разделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Те­кущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратеги­ческое планирование должно осуществляться не по подразделениям пред­приятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления,и%он-' троля за исполнением. Разделение систем оперативного и стратегического планирования наглядно представлено на схеме (рис. 28.4.)¹.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

¹ Ансофф И. Стратегическое управление. — С. 52.

Планирование в системе управления маркетингом

Рис. 28.4. Разделение систем оперативного и стратегического планирования

Контрольные вопросы

1. Почему ранжирование стратегических задач должно предшествовать
непосредственному процессу планирования?

2. Перечислите основные принципы планирования в маркетинге.

3. Какое воздействие на планирование могут оказать факторы внешней
среды, в которой действует предприятие?

4. Покажите различия между стратегическим и оперативным планирова­
нием.

312 Глава 29

ГЛАВА 29. ИНФОРМАЦИОННОЕ И КОММУНИКАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

1. Значение информации для маркетинга

Информация в системе маркетинга предприятия имеет ключевое значе­ние, поскольку любая маркетинговая деятельность базируется на знании конкретной ситуации, сложившейся на рынке производства товаров. Боль­шинство маркетинговых исследований и мероприятий сами по себе являются информационными (например, изучение конкурентного спроса на товары, исследование рынков сбыта, учет требований потребителей к характеристи­кам продукта). Выполнение этих мероприятий требует первоначальных зна­ний об объекте деятельности, а сам процесс реализации порождает новые данные, необходимые для установления обратной связи с объектом в целях корректировки текущих воздействий и разработки будущих маркетинговых программ. Примером здесь может служить задача организации продвижения товара на новый рынок сбыта, решению которой предшествует тщательное изучение спроса на предлагаемый вид продукции, оценка покупательной способности потребителей, анализ деятельности на рынке фирм конкурентов и т.д. Продвижение товара на рынке сопровождается постоянным наблюде­нием за объемами продаж продукции, учетом структуры и уровня издержек реализации, анализом эффективности отдельных мероприятий по продвиже­нию товара, выводами, касающимися увеличения или уменьшения доли ри­ска.

Отсутствие необходимой маркетинговой информации, использование не­точных или неактуальных данных могут стать причиной серьезных экономи­ческих просчетов. Цель использования маркетинговой информации состоит в уменьшении неопределенности в процессе принятия управленческих реше­ний. Это требует сбора, передачи, хранения, обработки и выдачи значитель­ных объемов разнообразной по характеру информации. Поэтому маркетин­говую деятельность следует рассматривать как часть объективно существу­ющего и постоянно функционирующего информационного процесса. Основы­ваясь на информации и порождая новые информационные потребности, современный маркетинг не может эффективно работать без использования компьютерных технологий, создания развитой информационной базы и сис­темы коммуникаций.

2. Источники и потоки маркетинговой информации

Сбор информации в системе постоянного наблюдения и хранения марке­тинговых данных занимает значительное место среди всех маркетинговых операций, так как связан с различными по характеру источниками инфор­мации. Прежде чем приступить к текущему наблюдению в рамках марке­тинговой деятельности, необходимо установить цель исследования и наметить круг вопросов, исходя из которых будет производиться накопление данных, т.е. определить глубину изучения и характер информации, отображающей состояние и развитие объекта наблюдения.

Информационное и коммуникационное обеспечение

Маркетинг трактуется как концепция управления производственно-сбы­товой и финансовой деятельностью предприятия. Поэтому с позиций всесто­роннего изучения потребностей рынка в целях удовлетворения запросов потребителя и получения максимальной прибыли реализация маркетинговых мероприятий опирается на знания о следующих частях маркетинговой среды (рис. 29.1):

рынок товаров и услуг;

производство товаров и услуг;

внешняя макросреда, связанная с производством и рынком сбыта.

При этом информация о рынке товаров и услуг доминирует по отношению к другим видам информации и определяет целевую направленность всех маркетинговых исследований. Анализу обычно подлежат емкость рынка, его деление на сегменты, система ценообразования, потребительские свойства товара, товары-аналоги, методы стимулирования продаж, информация о де­ятельности конкурентов, о потребителях товара, каналах сбыта и т.д. Источ­никами таких сведений могут быть материалы опросных листов, выставок, семинаров, рекламных проспектов, периодических или специальных изданий международного, общегосударственного или отраслевого масштабов, стати­стических сборников, коммерческих обзоров, тематических справочников, спе­циализированных баз и банков данных.

Другой составляющей маркетинговых исследований является оценка воз­можностей предприятия с целью установления соответствия его рыночных запросов внутренним производственно-ресурсным возможностям. Сбор и об­работка информации в этом направлении предполагают: учет и анализ про­изводственной мощности предприятия, оценку его материально-технической базы, учет товарного ассортимента, оценку вклада каждого вида продукции в прибыльность работы предприятия, оценку технического уровня товаров, учет издержек производства, определение внутрипроизводственной цены то­варов, оценку научно-технического и кадрового состава и т.д. Источниками данных служат бухгалтерский баланс, финансовые отчеты, производственные планы, технологические карты, технические спецификации, штатные форму­ляры, планы НИОКР и др.

Информация о состоянии рынка и производстве товаров и услуг исполь­зуется руководством предприятия для выработки стратегии и тактики по­следующей деятельности предприятия, направленных на создание максимально благоприятных экономических условий по сравнению с предприятиями-кон­курентами.

Дата добавления: 2014-11-16