Десять золотых правил для руководителя

Советы менеджеру

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполнения задач.

2. Не поручать другим самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее
предприятия.

3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к себе. Не допускать безответст­
венности и расхлябанности.

4. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление опасно.

5. Быть хорошо информированным по тем вопросам и проблемам, которые входят в ком­
петенцию руководителя, т.е. по которым приходится принимать решения.

6. Не заниматься второстепенными делами, которые можно доверять исполнителям.

7. Действовать только в рамках возможного и реального, рисковать, но избегать слишком
рискованных и тем более авантюрных действий.

8. Уметь проигрывать в ситуациях, когда проигрыш неизбежен.

9. Быть справедливым, последовательным и твердым в своих управленческих действиях.
10/ Находить удовольствие в работе, заниматься теми видами и формами управленческой

деятельности, которые приносят удовольствие (удовлетворение).

3. Тенденции развития хозяйственного управления

Анализ опыта развития промышленных стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности. По общей оценке конец XX в. — время динамичных изменений условий конкуренции. Это уже не просто борь­ба компаний за свою «рыночную нишу», а «гонка за каждый метр» на всех направлениях; ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния, выбор и реализация политических приоритетов. «Новое стратегическое мышление» все более увязывается с «глобализацией бизнеса», переходом к новой модели экономического роста.

В «эру активных действий» успеха добьются те фирмы, которые:

могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;

способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

создают условия для гибких форм организации, режимов работы, раз­личных комбинаций ресурсов и усилий работников;

считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам (это является морально-этическим резервом организации);

имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений, прибыль­ности и ответственности).

Выделим главные тенденции развития управления предприятием:

1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских ко­манд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно неболь­шом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, со­средоточиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделе­ние («дивизион») полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Рыночные системы управления предприятием

Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложив­шихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое значение функция координации, так как очень
сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. Ко­
ординацию можно разделить на несколько видов:

превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их пре­одоления;

устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной си­стеме;

регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутст­вии видимых отклонений.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая си­
стема настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной
инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках де­
ятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации
к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образо­
вания и квалификация работников окажутся главным стратегическим ре­
сурсом организации.

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т.е. си­
стемой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными
целями организации. Здесь и установление высоких стандартов деятельности,
начиная с самого себя, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на
личные контакты, и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела
фирмы. Высоко ценятся способность и готовность делегировать полномочия
подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное
взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к
стратегии управления, использование современных информационных систем.

Контрольные вопросы

1. Кратко опишите современные особенности (среду) управления пред­
приятием.

2. Сравните традиционную и новую концепции управления предприятием.

3. Дайте сравнение жесткого и мягкого, гибкого управления.

4. Что такое открытая система применительно к предприятию?

5. Раскройте логику управления предприятием.

6. Каковы основные задачи менеджмента организации?

7. Какие функции и типы структур управления Вы знаете?

8. Представьте кратко эволюцию систем управления.

9. Обсудите назначение функции стратегического управления.

10. Раскройте основные тенденции развития управления предприятием.

352 Глава 32

ГЛАВА 32. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Виды организационных структур службы маркетинга

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предпри­ятии может быть определена как конструкция организации, на основе ко­торой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят ра­ботники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реали­зации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует уни­версальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности пред­приятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предпри­ятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудов­летворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыска­ние новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рын­ков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объ­единение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществля­ется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

функциям;

товарам;

рынкам и покупателям;

регионам;

функциям и товарам;

функциям и рынкам;

функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у кото­рых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и произво­димые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 32.1 представлена схема, служ­бы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь воз­никающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенк­латуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная манев­ренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внеш­них условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая

Маркетинговые структуры предприятия

гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эф­фекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная марке­тинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Рис. 32.1. Функциональная структура маркетинга

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продук­ции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 32.2). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комп­лекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем фун­кциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за уве­личения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где \ объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбеж­ное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Директор по вопросам маркетинга

Глава 32

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязан­ностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могу! быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках от­дельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различ­ные рынки.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют спе­цифического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рын­кам (рис. 32.3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки за­крепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со спе­циалистами функциональных подразделений в разработке планов по различ­ным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка дол­жна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рис. 32.3. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими реги­онами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потреб­ления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы

".Маркетинговые структуры предприятия

-.: регионам (рис. 32.4), При организации маркетинга по региональному -г-инципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой террито-:■■■! и работать с минимальными издержками времени и средств на разъ-зды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рын-• ами, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Не-iостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур,:эиентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рис. 32.4. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Организационные структуры маркетинга, построенные по функциям и сынкам, функциям и товарам, а также по функциям и регионам, представ­лены на рис. 32.5, 32.6, 32.7.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо со­блюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предпри­ятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения:рганизационной структуры способствуют более легкому приспособлению к -ей персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реали­зации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая -.еткую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь:братную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы толь­ко от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих:дну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается пе-гедача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства,

:з*

Глава 32

Рис. 32.5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам

а также других факторов изменяется характер и направление целей пред­приятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стра­тегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к из­менениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые струк­туры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая пред­ставлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (меха­нистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет сле­дующие особенности: круг обязанностей работников четко определен кон­трактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обя­зан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множе­ство формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны

Маркетинговые структуры предприятия

358 Глава 32

в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесооб­разны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанно­стей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Фор­мальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

У маркетинговых структур США и Англии больше механистических черт, а Японии — больше организмических признаков.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе мар­кетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследова­
тельскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию;
группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информаци­
онно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической
информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, биб-
лиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса
на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнози­
рования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка
нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по
ЭВМ.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы
(бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ас­
сортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть
специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по каче­
ству продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой ра­
боте, число и название которых определяются в основном широтой номенк­
латуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйствен­
ной деятельности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав
него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.
Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и
средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты
по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, орга­
низации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях
(фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны ра­
ботать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремон­
тными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и
центров обслуживания.

2. Системы маркетинговой интеграции

Управленческая структура должна быть настолько гибкой, чтобы пред­приятие не только приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делало это своевременно и в соответствии со своими целями.

Маркетинговые структуры предприятия

В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к измене­ниям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы. Вертикальные мар­кетинговые системы — это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производи­теля продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) — это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), за­нимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и воз­можностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции. Например, предприятие по производству автомобилей может стать объединяющим центром для про­изводителей узлов автомашин. Таким образом, вертикальная интеграция оз­начает, что стадии производства и распределения продукции по каналам сбыта охвачены одной иерархической системой. При этом внутри системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями.

В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетин­говых систем.

Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продук­ции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении. Примером могут служить нефтяные компании с собственными автозаправоч­ными станциями, производители одежды и обуви с собственной сетью магази­нов, пивоваренные компании, владеющие пивными барами и т.д.

Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех ти­пов:

организации держателей торговых привилегий; ^;

добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков;

кооперативы розничных торговцев.

Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародви­жения. Существуют три формы привилегий. Первая — розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Эта форма распространена в авто­мобильной промышленности США, например, фирма «Форд» выдает лицен­зии на право торговли своими автомобилями независимым дилерам. Вторая форма — оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками. Третья — роз­ничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. Подобная форма встречается чаще всего в сфере общественного питания (например, фирма «Макдональдс»), проката автомобилей. В этом случае фирма услуг стремит­ся наиболее эффективным способом довести услуги до потребителей.

При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добро­вольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает про­грамму, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с дру­гими каналами товародвижения.

360 Глава 32

Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в коо­перативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль рас­пределяется между членами кооператива пропорционально.

Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. Последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.

Кроме того, в некоторых странах, в частности, в Японии сложились не­сколько иные методы вертикальной интеграции.

Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами.

Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечива­ется долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляе­мых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключи­тельной продаже продукции данного предприятия; избирательная реали­зация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не толь­ко данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При уни­версальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий.

Например, «Тоёта» использует в условиях квазивертикальной интеграции первую модель сбытовой политики, т.е. продавцы реализуют автомобили только этой фирмы. У нее 320 оптовых фирм с 2600 торговыми точками, продающими автомобили фирмы «Тоёта». Юридически все эти оптовые фир­мы независимы, но фактически контролируются отделом сбыта «Тоёты». Сбы­товая сеть фирмы «Ниссан» состоит из 2500 магазинов с 25 тыс. служащих, продающих только автомобили «Ниссан».

Фирмы (компании) — производители оказывают дилерам услуги по под­готовке и переподготовке управляющих и администраторов, рядовых служа­щих, организации выставок образцов реализуемой продукции, внешней рекламе, предоставлению особых скидок (скидки на общую массу проданных в течение месяца товаров, за достигнутый согласованный объем продаж, за сотрудничество с производителем и т.д.), а также финансовую помощь.

Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции:

отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;

становится возможным планирование производственно-хозяйственной де­ятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы де­талей;

своевременно внедряется новая технология;

объединяются общие усилия в расширении производства;

возможна быстрая разработка продукции;

цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение то­варов на рынок достигается с меньшими издержками;

устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечива­ется быстрое распространение информации о новых видах продукции;

Маркетинговые структуры предприятия 361

обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;

сбытовая сеть использует достижения в области маркетинга;

интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров и способствуют росту объема продаж.

Опыт японских предприятий показывает, что квазивертикальная интеграция может быть эффективной только при конкретных условиях: ведущая фирма обладает передовой технологией и высокой конкурентоспособностью; ведущая фирма опирается на крупномасштабное производство.

Кроме вертикальных, получили распространение и горизонтальные мар­
кетинговые системы. Их сущность состоит в том, что два или более пред­
приятия (фирмы) объединяют свои усилия в целях освоения рынка и
маркетинговых возможностей. Как правило, горизонтальные маркетинговые
системы распространены среди тех фирм, у которых недостаточно капиталов,
маркетинговых ресурсов, технических знаний, производственных мощностей.
При этом предприятия (фирмы) могут сотрудничать на постоянной или вре­
менной основе. 1.,

3. Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

В нашей стране вопросам маркетинга уделяется внимание с начала 70-х годов. В 1976 г. при Торгово-промышленной палате была организована сек­ция по вопросам маркетинга. Однако в 70-х — 80-х годах предприятия не имели реальных возможностей оперативно реагировать на изменения в спро­се, маневрировать ресурсами и производственными мощностями. Правда, использовались некоторые элементы маркетинга: сбор и распространение информации, проведение конъюнктурных и связанных с ними научных исс­ледований, реклама, анализ и прогнозирование рынков. Вместе с тем выводы из этих разработок применялись в основном в ведомствах внешней и очень мало внутренней торговли. Разумеется, нельзя было считать комплексным внедрение маркетинга.

В настоящее время Россия отстает в практическом использовании марке­тинга, еще в 1987 г. отсутствовали маркетинговые подразделения в промыш­ленности и торговле. Переход к рыночным отношениям является важной предпосылкой развития маркетинга. Предприятия России могут не копируя, а творчески воспринимая и внедряя с учетом своей специфики маркетинг, спо­собствовать борьбе с диктатом поставщика, стимулировать предприимчивость, а также удовлетворение имеющихся потребностей. Маркетинг в системе уп­равления производственно-сбытовой деятельностью предприятий призван все­сторонне изучать спрос потребителей, приспосабливать производство к этим требованиям, воздействовать на рынок, на общественный спрос. Перспектив­ными целями маркетинга в России являются:

более эффективное использование производственных мощностей;

стимулирование производства и реализации наиболее необходимых това­ров;

дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производст­венно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровож­даться изменением оргструктуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной эко-

Дата добавления: 2014-11-16