Виды стратегий маркетинговой деятельности

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках деятельности фирмы. Процесс стратегического планирования представляет собой совокупность последовательных процессов: сбора данных по всем рынкам, формулирования исходных целей фирмы, анализа возможностей фирмы, определения достижимых целей, разработки альтернативных стратегий, оценки этих стратегий и выбора наиболее эффективной из них.

Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:

1. Формирование исходных целей фирмы, на основе анализа внешней среды: деловой и экономической, рыночной, конкурентной;

2. Определение достижимых целей, на основе анализа внутренних возможностей фирмы, в условиях конкретной окружающей среды и имеющихся ресурсов;

3. Выбор наиболее эффективной, перспективной для фирмы стратегии, на основе разработки альтернативных стратегий и их оценки.

После разработки общей стратегии фирмы, каждое подразделение разрабатывает собственные планы маркетинга, согласование которых дает единый стратегический план.

В теории и практике маркетинговой деятельности существует множество подходов к выбору стратегий и способам их классификации.

Известный маркетолог Ж.-Ж. Ламбен выделяет три группы стратегий:

- базовые стратегии,

- конкурентные стратегии,

- стратегии роста.

1.Базовые стратегии. Их выбор заключается в анализе и уточнении природы конкурентного преимущества, которым обладает предприятие на рынке. Если предприятие делает ставку на лидерство в области затрат (экономию на издержках), то оно использует стратегию массового маркетинга (преимуществ по издержкам). Необходимой предпосылкой применения данной стратегии является большая доля рынка или другие существенные преимущества, которыми обладает предприятие для экономии на издержках (например, наличие дешевого сырья).

Если предприятие пытается сформировать свое конкурентное преимущество за счет превосходящих качеств и свойств товара, которые отличают его от предложений конкурентов, то оно использует стратегию дифференцированного маркетинга. При этом товар предназначается для разных потребителей, предприятие добивается глубокого проникновения в каждый из осваиваемых сегментов. Разработка множества индивидуализированных, отличающихся друг от друга товаров требует, как правило, более высоких издержек, но успешная дифференциация позволяет добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Эта стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка предприятие предлагает концентрировать свои усилия на большой доле одного рыночного сегмента.

2. Конкурентные стратегии предполагают учет позиций и действий конкурентов. Их разработка основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения:

- стратегии лидера рынка,

- “бросающего вызов”,

- “следующего за лидером”

- специалиста.

Стратегии лидера - распространяются на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли, которые представляют собой “точку отсчета” для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы (например, Procter & Gamble, Kodak, Nestle, Coca Cola). В распоряжении лидера имеется широкий выбор типов стратегий маркетинга. Самой естественной для них является стратегия расширения глобального (первичного) спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров, т.е. действия, аналогичные применению стратегии интенсивного роста. Может использоваться оборонительная стратегия, цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам с помощью инноваций, и технологического совершенствования, конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы. Третий путь, возможный для фирм-лидеров - это увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования преимуществ по издержкам, однако следует при этом иметь в виду, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Кроме этого могут вмешаться органы, контролирующие сбалансированность конкурентной среды. В таком случае возможно применение стратегии демаркетинга (сокращение доли), с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой в этом случае является стратегия диверсификации на новые рынки, где предприятие не занимает доминирующего положения.

Второй вариант конкурентного поведения - стратегия “бросающего вызов ”, распространяется на предприятие, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию, цель которой - занять место лидера и увеличить свою рыночную долю. При этом используется фронтальная атака, когда против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам и фланговая атака, когда борьба с лидером осуществляется на том стратегическом направлении, где он плохо защищен. Классическая стратегия “бросающего вызов” - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене.

Третий вариант конкурентного поведения - стратегия “следующего за лидером ”, используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия являются последователями и преследуют цель “мирного сосуществования”, но при этом им необходимо концентрировать свое внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж и доли рынка: они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Четвертый вариант конкурентного поведения - стратегия специалиста (нишера) - распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации, основанной на узкой специализации, обеспечивающей более глубокое удовлетворение потребностей в сегменте и получение на этой основе прибыли.

3. Стратегии роста осуществляются по трем различным направлениям: интенсивный рост (стратегия, предусматривающая рост по отношению к базовому рынку); интеграционный рост (стратегия, предусматривающая объединение усилий с другими предприятиями ); диверсификационный рост (стратегия, основанная на освоении возможностей вне сферы обычной деятельности предприятия).

Интенсивный рост актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с товарами на рынках, на которых оно действует. В рамках этой стратегии существуют следующие возможности роста:

- проникновение на рынок (стремление увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках за счет привлечения новых покупателей, обнаружения новых возможностей использования товара и т.д.);

- расширение и развитие рынка (стремление увеличить объем продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение новых каналов сбыта);

- разработка новых товаров (стремление увеличить объем продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие).

Интеграционный рост актуален, если предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товара. В рамках этой стратегии различают:

- вертикальную интеграцию, предусматривающую объединение усилий с поставщиками сырья или посредниками, которые занимаются сбытом продукции предприятия;

- горизонтальную интеграцию, предусматривающую усиление позиций предприятия за счет поглощения или контроля определенных конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан, если сфера деятельности (отрасль), в которой функционирует предприятие, представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности, а также если позиции конкурентов очень сильны.

Маркетологи различают:

- чистую диверсификацию (дивергенцию), которая представляет собой освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем предприятия ни в технологическом, ни в коммерческом плане;

- концентрическую диверсификацию (конвергенцию), при которой предприятие осваивает сходные отрасли и сферы деятельности, дополняющие существующие в технологическом или коммерческом плане.

Диверсификация представляет собой наиболее динамичную и сложную маркетинговую стратегию поведения предприятия, поскольку требует значительных усилий и финансовых затрат для реализации.

Дата добавления: 2014-11-16