Пирамида развития менеджерских навыков 16 страница

Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Вы можете сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если вы отберете самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно - достаточной для всех рабочей загрузки.

Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. И не как наблюдатель - всем известно, что вы должны делать одно общее дело. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. Естественно, можно попытаться сделать вид занятого человека, несколько раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскируют надолго реального положения вещей. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к потрясающему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности "не я один такой". И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в "привычку организации".

" Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, - с гордостью рассказывал нам при очередной встрече руководитель, - Уникальные специалисты. Единственные в своем роде. Очень большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что нужно, подойдет где-нибудь через два-три месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие". Через полгода он со скандалом разгонял это подразделение: "Не могут работать. Им все условия создали, только давай результат. Месяц проходит, другой - никакого выхода!"

Бороться с последствиями долговременного действия этого эффекта почти бесполезно. Нам известен не один случай, когда опытные менеджеры, принимая в управление подобные структуры, просто-напросто создавали в другом месте аналогичное подразделение с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение начинало действовать эффективно, просто сокращали пораженные "эффектом бездельника" органы. Но это - тяжелый хирургический метод лечения. Единственная же эффективная терапия - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений "трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета "эффекта бездельника".

И другие эффекты отношений...

Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических закономерностей и явлений, которые в той или иной мере могут влиять на особенности взаимодействий между людьми, характер складывающихся между ними отношений, их поведение на рабочем месте. Здесь следует принимать во внимание буквально все - от факторов организации пространства до глубинных мотивов каждого отдельного сотрудника. Нам доводилось встречаться с конфликтами, которые возникали из-за простой нехватки в организации нескольких стульев или писчей бумаги, из-за того, что люди месяцами были вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или подъемы активности могут зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность совещания - от формы рабочего стола руководителя, готовность принять его распоряжения - от места, в котором оно было отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших факторов, которые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи. Так, оказывается, что:

· БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ
(здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоценность и др.)
· ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ
· РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ
· НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ
· ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ
· ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ
· УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ
· КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ
· ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ (см.109).

При всей примитивности этого списка, по его прочтении становятся понятнее ситуации, когда один менеджер, имеющий чуть более высокий статус, систематически "крадет" у другого доставшееся тому большое кресло; когда предоставление кому-то отдельного помещения для работы читается остальными как признак особого благоволения; когда начальство автоматически стремится занять более высокие этажи в многоуровневых помещениях, и так далее и так далее. И нарушение этих канонов непременно будет вызывать те или иные нарушения в сложившихся отношениях.

Примечательно, что при встрече с профессиональными западными менеджерами многие из них поражали нас глубоким знанием не социальной психологии как таковой, а именно таких вот простых и действенных эффектов, имеющих практическое значение для их повседневной работы. И не просто знали, но и умели эффективно использовать, обходить острые углы, указывать другим на опасности, если в принимаемых теми решениях не учитывалась возможность влияния таких факторов. И каждый раз за этим стояла не просто практика, но активное стремление постоянно соединять практику с обучением, искать знание, объясняющее опыт, и развивать это знание, пригодное для развития опыта, новых проб, новых действий, новых достижений. По-видимому, такое же понимание со временем неизбежно придет и к активно растущим российским профессионалам в управлении бизнесом. И социальной психологии нужно быть готовой к ответу на этот запрос.

Эффект "Empowerment"

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий, от известной петербургской обувной фабрики, за год по несколько раз сменяющей работников на производстве, до мелких коммерческих лавочек на ВВЦ в Москве, владельцы которых за бесценок нанимают бесправных продавцов из числа беженцев, иммигрантов с Украины и Молдавии и т.п.

Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.

Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

В какой мере эти ожидания оправданны - большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший результат вполне может лежать как раз посередине между этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из этих стратегий - дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.

Но как бы то ни было, в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том, чтобы сотрудники его фирмы приходили "на работу как на праздник", чтобы они сами решали все возникающие проблемы, чтобы они любили свою фирму и ценили его, руководителя, деловые качества, чтобы они проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возможности для роста, чтобы не приставали к нему с вопросами о зарплате и очередных должностных позициях, чтобы не конфликтовали на пустом месте, чтобы любили клиента и клиент их любил и так далее, и так далее.

Мечтать, конечно, не вредно. Но оказывается, что эта мечта может осуществиться в действительности, причем даже не в отдельно взятые промежутки времени, когда фирма, ценой напряжения всех сил идет "на прорыв", а как обычный стиль жизни организации. И именно это состояние у наших западных коллег называется трудно переводимым словом "empowerment", которое используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого "делегирования", "передачи полномочий" до - "воодушевления", "придания мощи", т.е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не может быть достигнуто, как в волшебной сказке о щуке, "вдруг" и сразу. Его достижение требует длительной и серьезной работы, но и эффект может превзойти все ожидания. Потому что он относится к классу так называемых "синергических" явлений, т.е. таких, которые способны высвободить потенциал, намного превосходящий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг друга шагов.

Шаг первый: работа с мотивацией

Как бы ясно ни понимал руководитель возможности и направления развития своего бизнеса, как бы ни были точно определены цели и задачи для людей и подразделений, как бы правильно ни сформулировал он пункты и ни задал сроки программы действий, в конечном счете вопрос о достижении и качестве результата все равно упирается в людей - тех менеджеров и рядовых сотрудников, которые возьмут на себя роль исполнителей этих дел.

Можно вспомнить множество ситуаций, в которых благие намерения руководителей заканчивались столкновением с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм руководитель с возмущением рассказывал о безобразном, с его точки зрения, поведении персонала: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания руководства, разговаривали с клиентами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку, неделями затягивали выполнение простых поручений и, что уж совсем добило руководителя, развели в офисе столько мусора, что он стал похож на загаженное кафе. "Неужели это так трудно, - кипел руководитель, - не бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!"

Но в том то и дело, что создать у наемных работников отношение к окружающим стенам и делу, которое там делается, как к собственному дому и собственному делу - это отдельная и вполне самостоятельная задача бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Не велик эффект и от негативных эмоций руководителя, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у человека, работающего под давлением, нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.

Но и стимулы стимулам рознь. "У меня нет проблем с персоналом, - заявлял нам как-то один из руководителей крупной холдинговой структуры. - Я плачу им такие высокие зарплаты, которых больше нигде нет". Сегодня этот некогда именитый холдинг практически незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать, что руководитель вместе со своими дорогими сотрудниками совершил рывок вперед, использовав множественные ресурсы своей организации.

Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в этой главе. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. И кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

Разнообразные исследования уже давно установили, что заработная плата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую "дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны все факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже будет иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую должность. Кто-то - как правило, это очень квалифицированные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена там система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существует ли там "социальный пакет" льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, чтобы обрисовать встающую перед руководителем трудную задачу. Мало того что все эти виды мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работающем человеке. И самому человеку зачастую не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов. Работа очень интересная, но, вот беда, платить за нее собираются мало и ездить придется далеко. Зарплата высокая - но люди там мне не нравятся, да и фирма занимается слишком рискованными делами. Здесь можно учиться, но надежды на статусный рост появятся только через несколько лет, а так долго ждать невозможно…

Руководителю же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.

Приведем несколько примеров из наших рабочих отчетов, которые впрямую касаются сложных проблем этой динамики.

"Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников организации в целом находится в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого качества исполнения во многих случаях не приходится.

Основное впечатление от бесед с персоналом - это "отбитые руки", нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответственности, мотивированность страхом при почти полном отсутствии подкреплений за достижения".

"Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминируют два: это мотивация стабильностью и социальными благами - для основного большинства сотрудников и "мотивация достижений" (карьерные амбиции) и денежная мотивация - для другой, меньшей части.

Примечательно, что система льгот в компании развита настолько сильно, что у части сотрудников вызывает уже обратный эффект - чувство неловкости и реакции типа "лучше бы нам платили премии в зависимости от доходов". Хорошая установка руководства Компании на заботу о людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула активности (как это было в начале) в фактор подкрепления иждивенческих тенденций".

Разумеется, "взвешивание" мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в которой каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой организация решает свои задачи развития - не самая простая работа. Она требует, чтобы кто-то в организации, если не сам руководитель, то его служба персонала, вели систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает руководитель, то ему за многообразием человеческих устремлений и требований, за пониманием забот людей, важно не забывать и целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного отчета.

"Представляется, что ключевой проблемой работы с персоналом Компании на данном этапе ее развития может быть решение вопроса “кто для кого?”: люди для организации или организация для людей? В ходе консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотрудников недвусмысленно заявляла приоритет второй позиции. Было заметно также, что руководитель Компании в значительной мере поддается этим мнениям и следует в направлении оказываемого давления, хотя это уже начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и требованиями развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности сотрудников должны быть максимально полно учтены и интегрированы с интересами и ценностями организации, представляется, что Компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития ситуации в России в целом".

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный же результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные "нематериальные" виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

"Мое дело маленькое. Скажут принести - принесем.
Скажут отнести - отнесем".

Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой поговорке в связи с тем, что любая, даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не в "реактивном" режиме ("ре-активном" в смысле реагирования только на случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Для того чтобы такая инициатива была возможна, а главное, для того чтобы она была уместна и работала на пользу дела, необходимо прежде всего, чтобы сотрудники, от которых ожидается подобное проявление инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разработке таких планов и программ.

В течение нескольких месяцев мы наблюдали на одной из коммерческих фирм весьма впечатляющую ситуацию. Руководители фирмы, яркие представители того человеческого типа, который именуется "генераторы идей", разработали несколько перспективных направлений дальнейшего развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции, спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: "Ну, раз все ясно, давайте, действуйте".

Следующее совещание было собрано через неделю. Еще одно - еще через неделю. И так на протяжении нескольких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись некоторые вопросы, вновь звучал лозунг: "Давайте, действуйте", - но ничего не происходило. Дела продолжали делаться так же, как они делались до сих пор, результаты - оставаться прежними, действия менеджеров, всегда достаточно активных, столь же активными. Не было только изменений....

Причина этой картины прозаична и проста. Для того, чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть "они" (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект "мы" и "они") разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику "вовлечения персонала в управление делами фирмы", которая, впрочем, обычно именуется там более коротко - "партиципация" (см.131, 134, 147). Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации.

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект "мы" и "они" и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы - "это наша программа", "это мы ее сделали", "здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить "опережающую инициативу", поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Таким образом, как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал которых трудно переоценить.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика "партиципации" предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них - тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились. Это - участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, "чей это клиент". Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т.п.

Гораздо реже, но все же можно встретить варианты, когда эффективность работы подобных систем наталкивалась на жадность, зависть или нежелание быть хоть в чем-то превзойденными со стороны высших менеджеров организации. "Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, - возражал на наши аргументы в поддержку принципа оплаты "от продаж" владелец одной из организаций после первых месяцев ее действия. - Но я же не могу допустить, чтобы они получали больше меня или моих соучредителей! Поэтому в этот раз я им столько не заплачу - а потом посмотрим". Это было в тот месяц, когда фирма выдала рекордное количество продаж за все время своего существования. Надо ли объяснять, что такой результат больше не повторялся.

Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду системы "процента от продаж исполнители приобретают вместе с ней очень важную возможность - планировать свои результаты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле, из рядовых исполнителей они превращаются пусть в небольших, но - предпринимателей, соответственно повышается активность, готовность к риску и - сознание взаимной ответственности. Поэтому, когда безответственными оказываются те, кто предложил им подобные правила игры, они, естественно, тут же выходят из игры сами.

Определенной разновидностью этого варианта может быть участие целого подразделения в доходах компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается "соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он может переноситься на уровень соревнования и борьбы между подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. Кроме того, если вариант "процента от продаж" в принципе был применим только к коммерческим, "продающим" или, иначе, "деньгодобывающим" подразделениям, то в варианте участия в доходах фирмы могут быть задействованы и "обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.

Дата добавления: 2014-11-16