Не столько алгебра, сколько арифметика

Консультант - сохозяин процесса

Создать себе клиента

Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не мо­жем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжении или оконча­нии. Конечно, личные предпочтения этого лица никуда не деваются, мы вы­нуждены с ними считаться, а иногда и ориентироваться на них. Трудно прихо­дится, если таким лицом не становится первый руководитель организации -многие решения либо не исполняются, либо не появляются вообще. Есть ведь такие изменения, которые никому, кроме главы компании, больше не нужны. Зато если владелец бизнеса оказывается еще и генеральным директором той же фирмы - мы имеем приличного кандидата в клиенты. А если нас приглаша­ют его заместитель, помощник, подчиненный? И выход на "самого" не получа­ется? Что ж, надо найти ту сферу его полномочий, целей, интересов, в которой он может быть ответственным за наши планы, решения, нововведения, где он будет минимально оглядываться на начальство. Клиент - тот, кто может изме­нить организацию, но без персонально определенного клиента нам тяжело.

Мы много теряем в своем статусе, в своих возможностях, расценках, когда

доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко

случаются попытки руководителя вмешиваться в работу консультанта, давать

ему поручения, даже командовать. Бывает, он запрашивает тексты диагности-

еского интервью, требует изменения методик, ломает правила групповой ра-

оты и т. д. Мы должны договариваться с ним еще "на берегу": процесс ведет

°нсультант, и его технология должна соблюдаться, его "власть" в процессе

Ризнается и клиентом. Консультанту это необходимо не только по причине

^м°уважения, но и для продуктивности работы.

Консультационный процесс должен быть нагляден и понятен любому клиенту. Он нуждается в сравнительно простых понятиях, схемах, расчетах, текстах. Соблазн усложнений возникает часто: предложить клиенту больше теории, формул оплаты труда, моделей прогноза рынка или определения кон­курентных преимуществ. То же относится и к деловым играм, методам оргди-агностики, к групповой работе и т. п. Дело тут не в том, что руководителям непонятны сложности (хотя они иногда действительно путаются и сердятся из-за этого, теряют интерес), а более всего в том, что они больше доверяют про­зрачным, контролируемым процессам. Кроме того, требуя от клиента допол­нительного напряжения в понимании или освоении методов нашей работы, мы перекладываем на него часть ее. Все, что связано с донесением до клиента информации или технологии консультанта, следует совершенствовать до убе­дительной простоты. И еще одно: очень часто объем и качество имеющихся у нас данных, строго говоря, не выдерживают высокой формализации. Они слиш­ком условны и больше годятся для качественного анализа.

Дата добавления: 2014-11-18