Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Чем мотивируется человек в организации.




По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат.

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вари­
антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных
достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность
должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое мень­
шинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого
нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и край­
не односторонне, к примеру только заработок.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое
положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других
сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каж­
дый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый диском­
форт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у
других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллек­
тив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение
кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных сво­
им положением снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования
т. н. шоковой терапии в некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя рез­
кую фазу спада и дезориентации, их экономика стала быстро набирать оборо­
ты, уровень жизни буквально всех категорий населения стал расти, а удовлет­
воренность общества своим положением в целом снижалась или не улучша­
лась. Правительства разводят руками - чего этим людям надо - жилье, пита­
ние, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а настроение - на "бурю".
И только глубокие социологические исследования показали причину парадок­
са: материально благосостояние в целом действительно улучшалось, но очень
неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко рванулись вверх
с непропорциональным отрывом, а остальная масса продвигалась с большим

1 Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Госуяэр-ственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работ­ников и очень важные предложения по работе с этими типами.


отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­тивное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Рис. 24. Схема мотивации

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив­ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров­не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми­нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Рис.25

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива­цию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-


рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле­довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­чинения.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-11-18; Просмотров: 330; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.012 сек.